【信息系统项目管理师】2018下半年信息系统项目管理师考试案例分析

NO 考查领域 具体考点 得分 心得
试题一 范围管理 范围管理的基本知识，范围找错，输入输出，WBS分解的五个活动 22/25 基本上属于送分题的范畴
试题二 计算题 关键路径，自由浮动时间，挣值计算，进度压缩，四种依赖 24/27 经典的计算题，就是不明白四种依赖关系居然错了三个
试题三 项目组合管理 项目组合概念，项目集概念，项目组合治理的五个子过程，协同小组与项目经理的差异，项目集目标的特点 9/23 第一次考查组合管理，给组合管理的考查方式定了一个模板
Total - - 55/75 比考场上多出了6分，总的来说2018年下案例没有卡人，二题常规简单，一题考个冷门，这种出题思路估计会延伸下去

2018下半年信息系统项目管理师案例分析试题一

阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
**【说明】 **
2018年1月，系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。
公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS词典，形成项目范围基准。在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，致使项目工期拖延。客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。
【问题1】（10分）
** 结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？
【问题2】（6分）
** 结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？
【问题3】（5分）
分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术，请指出要将整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？
【问题4】（4分）
从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于四个该题得0分）。 规划范围管理过程的输入是（）。
A、需求管理计划
B、项目章程
C、项目范围说明书
D、经验教训知识库
E、项目管理计划
F、工作绩效数据
G、人事管理制度

我的解答
  • 【问题1我的解答】
  1. 没有规划范围管理过程
  2. 项目范围说明书做成以后没有评审
  3. 范围基准没有和干系人核实和批准
  4. 没有对范围进行有效控制，出现了范围蔓延
  5. 客户要求增加新的功能时，没有对其施行变更管理流程
  6. 范围确认做得不够好，出现了WBS工作包遗漏的情况
  7. 没有事先定义好项目范围验收的标准。致使范围确认客户对软件不满意。
  • 【问题2我的解答】
  1. 在人力资源方面，小陈有多年开发经验，但作为项目经理经验不足
  2. 在合同管理方面，合同发生纠纷后作为项目经理的小陈没有进行有效的合同管理去解决纠纷。
  3. 在风险管理方面，小陈没有对范围蔓延的风险，合同履行的风险进行充分的识别与管理。
  4. 在干系人管理方面，没有充分分析干系人期望和需求，导致了客户验收不满意这个问题发生
  5. 在人力资源管理方面，团队成员对于范围变更管理意识不足，私自增加功能
  6. 在质量管理方面，对于质量保证做的还不够，没有增加客户干系人对项目成功的新人
  • 【问题三我的解答】
  1. 确定WBS分解的层次
  2. 确定WBS分解方式
  3. 对WBS进行分解
  4. 验证WBS分解后的工作包完整无误
  5. 与干系人确认WBS分解后的各个工作包
  • 【问题4我的解答】
    BDEG
标准答案
  • 【问题1】
  1. 没有制定项目范围管理计划。
  2. 需求搜集做得不够详细
  3. 范围定义存在问题，小陈自己一个人编写的范围说明书。
  4. 创建WBS存在问题，WBS没有经过相应干系人的确认。
  5. 范围确认存在问题导致WBS中定义的功能没有开发
  6. 范围控制存在问题，没有走范围控制变更流程。
  • 【问题2】
  1. 整体管理存在问题，没有制定整体变更流程。
  2. 进度管理存在问题，导致项目延期。
  3. 质量管理存在问题，导致产品出现卡顿，马赛克的现象。
  4. 风险管理存在问题，对可能出现的风险，没有给出相应的应对措施。
  5. 沟通管理存在问题，导致与客户出现了争执。
  6. 采购管理出现了问题，导致出现了采购物品的合同纠纷
  • 【问题3】
  1. 识别和分析可交付成果及其相关工作
  2. 确定WBS结构和编排方法
  3. 自上而下逐层细化分解
  4. 为WBS制定和分配标识编码
  5. 核实可交付成果的分解的程度是否恰当
  • 【问题4】
    同我的解答
心得体会
  • 问题1中没有想到需求做得不够详细，以范围管理每个过程为引，进行作答条理比较清晰。
  • 问题2是以管理过程为引，展开各个观点，这里没有提到进度延期。
  • 第三问分解WBS主要的活动有五步，这个一定要理解。
  • 本题考查范围管理的基本知识，范围找错，输入输出，WBS分解的五个活动，
  • 本题最后得分22/25。

2018下半年信息系统项目管理师案例分析试题二

阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某信息系统项目包含如下十个活动。各活动的历时、活动逻辑关系如下表所示：

【问题1】（9分）
（1）请给出该项目的关键路线路径和总工期。
（2）请给出活动E、G的总浮动时间和自由浮动时间。
【问题2】（5分）
在项目开始前，客户希望将项目工期压缩为19天，并愿意承担所发生的所有额外费用。经过对各项活动的测算发现，只有活动B、D、I有可能缩短工期，其余活动均无法缩短工期。活动B、D、I最多可以缩短的天数以及额外费用如下：

在此要求下，请给出费用最少的工期压缩方案及其额外增加的费用。
【问题3】（4分）
请将下面（1）～（4）处的答案填写在答题纸的对应栏内。
项目活动之间的依赖关系分为四种：
（1）是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。
（2）是基于具体应用领域的最佳实践或者基于项目的某种特殊性质而设定，即便还有其他顺序可以选用，但项目团队仍缺省按照此种特殊的顺序安排活动。
（3）是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。
（4）是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
【问题4】（9分）
假设该项目的总预算为20万元。其中包含2万元管理储备和2万元应急储备，当项目进行到某一天时，项目实际完成的工作量仅为应完成工作的60%，此时的PV为12万元，实际花费为10万元。
（1）请计算该项目的BAC。
（2）请计算当前时点的EV、CV、SV。
（3）在当前绩效情况下，请计算该项目的完工尚需估算ETC。

我的解答
  • 【问题一我的解答】
    关键路径=ADCEIJ=2+6+2+3+5+3=21天
    见下图
  • 【问题2我的解答】
    压缩D活动3天，花费2500元，关键路径变成了ABCEIJ和AFGEIJ，所以仅仅缩短了一天；
    压缩B活动2天，花费2000元，但关键路径仅仅少了一条，所以没啥用；
    压缩I活动3天，花费3000元，但关键路径变成了ABCEHJ总共19天；
    所以压缩B没有用，需要压缩D和I。而压缩产生的费用=2500+3000=5500元
  • 【问题3我的解答】
  1. 内部依赖
  2. 强制依赖
  3. 外部依赖
  4. 选择依赖
  • 【问题4我的解答】
    BAC=18万元
    EV=PV0.6=120.6=7.2万元
    AC=10万元
    PV=12万元
    CV=EV-AC=7.2-10=-2.8万元
    SV=EV-PV=7.2-12=-4.8万元
    CPI=EV/AC=7.2/10=0.72
    ETC=（BAC-EV）/CPI=（18-7.2）/0.72=15万元。
标准答案
  • 【问题1】
    关键路径=ADCEIJ=2+6+2+3+5+3=21天
    E的自由浮动时间和总浮动时间为0；
    G的自由浮动时间和总浮动时间为1；
  • 【问题2】
    D压缩1天，工期缩短一天，费用2500元
    I压缩1天，工期缩短1天，费用3000元
  • 【问题3】
    1.强制性依赖关系
    2.选择性依赖关系
    3.外部依赖关系
    4.内部依赖关系
  • 【问题4】
    BAC=18万元
    EV=PV0.6=120.6=7.2万元
    AC=10万元
    PV=12万元
    CV=EV-AC=7.2-10=-2.8万元
    SV=EV-PV=7.2-12=-4.8万元
    CPI=EV/AC=7.2/10=0.72
    ETC=（BAC-EV）/CPI=（18-7.2）/0.72=15万元。
心得体会
  • 选择强制，内部外部，这个子题目居然错了三个，也是醉了。
  • 关键路径上总时差和自由时差都等于0，而非关键路径上的总时差看对关键路径的影响，而自由时差则要看紧后活动最早开始是什么时候，然后确定冗余时间。
  • 此题得分24/27分。
  • 强制性依赖关系：与客观限制有关，由法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。
  • 选择性依赖关系：首选逻辑关系或软逻辑关系。
  • 外部依赖关系：项目活动与非项目活动的依赖关系。
  • 内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系。

2018下半年信息系统项目管理师案例分析试题三

阅读下列说明，回答问题1-问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
A公司准备研发一款手机无线充电器，项目启动时间为2018年1月，项目整体交付时间为2018年6月。
按照资源配置和专业分工，公司将项目初步拆为7个子项目，其中，项目A-C负责产品主体研发和生产，项目E和F关注产品规格和外观设计，项目D负责技术攻关，项目G关注功能性附件。
2018年2月，核心芯片采购遇到困难，为了不影响整体进度，又单独成立了H组负责研究可替代芯片的选型和采购。
同时公司专门成立了副总经理牵头的协调小组负责管理这8个启动时间不一、关键节点不一却又内部互有关联的项目。
【问题1】（9分）
（1）请简述项目管理、项目集管理和项目组合管理的概念。
（2）结合案例，分析该项目适合用那种方式进行管理，并简述理由。
【问题2】（6分）
结合案例，从变更、计划、监控三个属性上阐述项目组A的项目经理与协同小组职责的差异。
【问题3】（3分）
请将下面（1）~（3）处的答案填写在答题纸的对应栏内（从候选答案中选择一个正确选项，将该选项的编号填入答题纸对应栏内）
项目组合治理管理包括：制定项目组合管理计划、（1）、（2）、（3）和执行项目组合监督5个子过程。
A、 定义项目组合
B、 分配项目组合资源
C、 优化项目组合
D、 批准项目组合
E、 制定项目组合预算
【问题4】（5分）
请判断以下描述是否正确（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，不正确的选项填写“×”）；
（1）项目集内的所有项目通过共同的目标相关联，该目标对发起组织而言具有非常重要的战略意义。（）
（2）项目集目标可以是短期的，也可以是长期的，可以是定性的，也可以是定量可管理的。（）
（3）为了获得有效资源，组织应该为每一个项目集提前分配固定的资源池。（）
（4）可以根据项目集收益的实现情况将项目集生命周期划分为项目集定义阶段、项目集收益交付阶段和项目集收尾阶段三个过程。（）
（5）项目集管理过程中，增加了绩效域这一新概念，重点关注项目集的战略、构建和治理等方面。（）

我的解答
  • 【问题1我的解答】
    项目管理：管理单个范围明确的项目
    项目集管理：各项目之间有相互关系，目标一致，便于统一调配项目资源
    项目组合管理：各项目之间没有相互关系，但都是为了实现一个确定的组织目标
    该项目适合使用项目集管理，因为各个项目之间内部是有关联的。
  • 【问题2我的解答】
    变更，计划，监控
    项目经理制定变更管理流程，协同小组分析变更对其他子项目的影响；
    项目经理制定项目管理计划，协同小组在项目管理计划的基础上，制定项目集管理计划；
    项目经理监控单个子项目，项目协同小组监控子项目之间的影响，从而调配资源。
  • 【问题3我的解答】
    A.定义项目组合
    B.分配项目组合资源
    C.优化项目组合
  • 【问题4我的解答】
    1.对
    2.对
    3.错
    4.错 项目集收尾阶段？-》Yes
    5.对
标准答案
  • 【问题1】
    1.项目管理综合应用了知识，过程，技能，工具与技术来对项目活动进行管理，以便满足项目需求
    2.项目集管理综合应用了知识，过程，技能，工具与技术及来对其所包含的项目进行管理，以满足项目集需求；并能获得采取单一项目管理方式所达不到的收益与控制。
    3.项目组合管理是对一组或者对多组项目组合进行管理，以达成企业的战略目标。
    4.适合采取项目集管理方式
    5.原因：项目集是经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相互关联的项目，子项目集和项目集活动，本项目的各个子项目是通过共同的目标相互关联，并且该目标对于组织而言具有非常重要的战略意义，适合采用项目集管理。
  • 【问题2】
    1.变更：项目组A的项目经理应该让变更最小化；协同小组要预测并拥抱变更。
    2.计划：项目组A的项目经理为交付物提供详细的项目计划；协同小组为项目详细的计划提供高层的指导。
    3.监控：项目组A的项目经理监控产生可交付成果物的任务和工作；协同小组在治理框架下，监控项目工作
  • 【问题3】
    定义项目组合
    批准项目组合
    优化项目组合
  • 【问题4】
    1.对
    2.错
    3.错
    4.对
    5.对
心得体会
  • 主要的考点有：项目组合概念，项目集概念，项目组合治理的五个子过程，协同小组与项目经理的差异，项目集目标的特点。
  • 第一次项目组合考试放在了下午案例中，但是考试内容还是概念为主，通过这题也给了我们一个项目组合案例的出题思路，首先项目集，项目组合的概念要回区分，项目之间协同时的一些差异，有一个表格需要理解它，还有项目组合的过程矩阵表，这些都已经告诉了我们考查的方法。

计算题心得总结

  • 不算题不外乎考查画单代号网络图，六标识，求关键路径，变化关键路径，计算挣值，求自由浮动和总浮动时间，压缩进度，资源平衡与平滑，典型与非典，完工预测和挽回进度方式等，一般来讲，关键路径的求解，PV，EV，AC求解是计算题的第一步，但往往也是最为重要的一步，第一步错了，那么之后的计算都凉凉了。

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