京东运营体系组织架构曝光，自建物流秘密在这里
京东运营体系组织架构为什么要升级？它在支撑着什么东西？
在2月9日京东举办的“体验 创新 开放”2016年运营体系年终总结评选颁奖暨2017展望会议中发现，京东组织架构进行了升级。
来看看放大后的组织架构图片：
最上面的是运营体系负责人，架构分成运营管理部、办公室两部分和九大部门，分别是物流开放业务部、物流规划发展部、仓储物流部、大件物流部、配送部、客服部、售后部、国际供应链部、运营研发部JDX。
▌这九个部门都是做什么的？
接下来继续看：
物流开放业务部
这可以看做是市场销售部门。
物流规划发展部
这个类似于战略部，根据市场和行业形势进行新的规划发展。
仓储物流部
负责“收发存退”基本服务和增值服务“仓间挑拨、代贴条码、个性包装、B2B服务、库内加工、动产质押、前台搜索打标”。
大件物流部
负责仓配安一体服务，包括送货上门、开箱验机、上门安装、售后退换货服务。
配送部
主要负责时效服务，如211次日达、2小时极速达；另外会负责代收货款、保价服务、签单返还等个性化服务。
客服部
反馈或跟进处理客户异常情况，维护客户关系。
售后部
负责产品检测和商品良品化。
国际供应链部
负责跨境物流方面。
运营研发部JDX
负责无人仓、无人机、无人车等人工智能产品的研发运营工作。
▌京东运营体系组织架构为什么要升级？它在支撑着什么东西？
京东物流核心原则：减少物品搬运次数
三通一达也好，顺丰也好，它追求的是如何让货物快速流动，就是怎么把一件货从北京发到上海去，又快还要便宜，三通一达物流设计的时候就是这样，它的模式每个点在收货，每个点都在送货，所以导致网络非常的复杂。
而京东的物流模式非常简单，就是从仓储送到消费者家里，点和点之间。
比如，上海的配送站和北京的配送站，上海这个配送站永远不会收一件货送到北京的配送站，而三通一达和顺丰很多站之间都是相关联的。
京东是仓配一体化的模式，在建的仓库越来越多，货物离消费者越来越近，导致货物移动的距离越来越短，所以速度越来越快，成本也越来越低，因此是一个正向循环，规模越大，物流越明显。
京东运营体系设计核心是为减少物品流动，希望从工厂里生产出来，甚至还没有生产的时候就告诉厂家，给京东每个库房发多少货，第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去，再没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房，每次搬运都是有成本的，每次搬运都是有损耗的，而且都是需要时间的。
所以，正是运次数少，成本降低，直接到达终端消费者手中的运营效率也提高了。
战略框架：倒三角管理理论
这个是整个京东用的战略框架，可以这样说十几年了，京东做的所有战略都是在这个框架里面，从来没有离开过这个倒三角理论。
如图所示，京东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”。
这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
这个倒三角形发展，是从下往上进行发展，第一层是团队，所以我们看到京东在和很多学校在进行合作，在对高管团队进行理论培养，团队的选人用人培养激励等等，团队对于京东来说这永远是最重要的事情，当然这对绝大多数公司也一样。
第二层是物流，京东为什么要自建物流？自是老生常谈的事情了。
但最重要的可以归纳成是用户体验。
没错！
如果单只是为用户体验，全国700个城市，每个城市都建一个巨大的库房，能备多少备多少，发货全部用顺丰，消费者在任何时候下单都有货，再加上顺丰这么快的送货速度，用户体验不好吗？
可能比今天的京东还要好，但是能够成功吗？
非常显然，是不可以成功的，因为顺丰很贵的，成本是支撑不住的，成本失控了，效率跟着也会不行，因为没备更多货，要更多现金流去备大量的货。
所以，提升用户体验就是要把成本压下来，效率升上去。
当然，京东自建物流的原因还要归结于中国快递的通病：
成本高，服务品质比较低。
这也给京东提供了一个切入的机会。
“倒三角理论”和亚马逊的“飞轮理论”目标是一样的，只是方式不一样。
这是一个可以从任何一个点开始但却没有终点的闭环循环。
亚马逊平台，要做到的是为消者提供更多的选品以及选品过程中的便利，而丰富的选品和便利是为了达成一个好的客户体验，当客户在亚马逊购物过程中的购物体验足够好，客户就会成为亚马逊的免费宣传员，通过口碑相传，影响身边的人加入到亚马逊的购物大军中，从而达到了流量的增长甚至于几何倍增。
这样，拥有足够大流量的亚马逊平台，自然可以吸引更多的供应商加入进来，而更多卖家的加入，既丰富了产品品类，又从竞争的层面上，降低了平台上产品的价格，卖家更多，价格更低，而更低的价格，也让消费者的满意度进一步提升，这个环形的过程持续发生，亚马逊平台就沿着这个飞轮状的循环不断增长。
可以理解为，亚马逊把自己首先是定位为能让消费者好好买东西和能买的好东西的一个平台，然后在此基础上来吸引更多的买家和卖家，买家和卖家的增多又更进一步地促使亚马逊自身成为一个更好的平台。
十节甘蔗理论
刘强东认为，“创造价值才能得到回报”是所有商业模式的基础。
为此，他提出了针对消费品行业的“十节甘蔗”理论，即零售、消费品行业的价值链分为创意(创意专卖店)、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，后面5大环节则归零售商。
“一节甘蔗的长短短期是可以发生变化的，但长期来说是固定的。当进来的品牌过多时竞争变激烈、利润减少，那么这节甘蔗就变短了。所有标准化产品，零售商正常的净利润率都维持在3-5%之间。沃尔玛做得这么成功，因为沃尔玛做得事情多，他吃了甘蔗四节是五节，如果是纯平台的你没做仓库，没做配送，没有做售后服务，做的事情只有两节，利润当然没那么多，这是一个自然的商业规律在里面。所以从长期来看，市场规律导致了行业和品牌的利润相对固定在一个合理的水平上。”
▌那么，如何在固定的利润水平上发掘更大的价值？
京东的做法是“吃掉更多的甘蔗节数”，即不只是做交易平台，还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节。
京东之所以自建物流、越做越重，是因为在他看来，在产业里做的事情越多，有一天行业趋于理性的时候才更有能力和资格去获取行业的最大利益。
所以，我们可以看到，京东在2007年开始独立模式自建物流业务模式，逐步建立了自己的仓储和配送设施和全自营的队伍，支撑了京东百亿业务规模。
从2010年到2015年，京东物流开始追求专业化和规模化的经济效应，通过亚洲一号的建设，将京东物流的客户时效和服务标准打造成为了全球标杆之一。
到2016年，京东物流将全面转向开放化和智能化的时代，在去年年底开始，京东物流的供应链产品、数据产品、金融产品、信息系统产品开始搞社会化，要开放了，做的东西也越来越多了。
截止2016年9月30日，京东物流已经形成了中小件物流网、大件物流网和冷链物流网的三张网布局，拥有7个智能物流中心、254个大型仓库、550万平米的仓储设施、6780个配送站和自提点，完成了对全国2646个区县的覆盖。
其中，中小件物流网已覆盖中国大陆93%的区县，211及次日达订单占比已经达到了85%，大件物流网已全面覆盖中国大陆的所有省级行政区，冷链物流网则通过七地生鲜仓覆盖全国，目前依旧在快速扩张中。
京东物流已经成为了涵盖仓储、运输、配送、客服、售后等一体化供应链服务的解决方案提供商。
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