《教练型管理者》读书笔记-第1篇【教练原则】

前言

管理的好坏于管理者的好坏会对结果产生显著影响。要想取得优异的业绩，企业就必须让它的每个团队都拥有一位优秀的管理者。

我们对于教练的定义是：基于对话技术，赋能个人达成绩效目标的持续过程。也就是说，教练技术的本质是对话。对话至少包含3个方面，即听、问、说。教练的三项核心技术：倾听技术、提问技术、反馈技术。

就想练武功一样，真正的高手在于内功心法的修为，这就是教练的原则。所以，“最少教练装备”包括1套心法（教练原则）、3项基本功（3项核心计划）和1个套路（教练流程）。

绩能教练方向之轮（用练武来做类比）：

“绩”：绩效、业绩，代表结果和目标；“能”：赋能，通过赋能给他人达成目标，代表过程；同时绩能二字说明了在“事”和“人”两方面的统一性，即通过赋能他人达成事的结果。

教练原则就是武功的心法，在方向之轮轴心的位置；
教练3项核心技术就是基本功，是方向之轮的轮辐，起到支撑和连接轴心及轮框的作用；
教练的对话流程就是武功套路，是方向之轮的轮框；

第1 篇教练原则

掌握教练心法，塑造教练心智模式，原则就如同灯塔，是不动摇的自然法则 ——史蒂芬·柯维

每个人的内心深处都会有一个做人的标准，无论你有没有意识到它的存在，这个标准形成了一个人的心智模式，不同的心智模式又衍生出不同的思维和行为，这些思维和行为又把我们变成截然不同的人。这个标准就是操纵“人”的最底层的代码 ——原则。

**教练的原则同样代表着教练的心智模式和思维模式，这是教练的“道”。**只有心智模式升级和成长，教练才能拥有高级的智慧，才能激发本质的改变，也才能更好地学习“术”层面上的技能和流程，正确指引人们的言语和行动。

第1章非教练式对话与教练式对话

彼得·德鲁克说：“管理就是通过他人把事情做成”。这与教练特别相似：教练永远不会替运动员上场，而是通过激发运动员去拿到冠军（绩效）；教练比运动员强的不是运动能力，而是通过赋能使运动员的专业能力更强！

许多管理者虽然顶着管理者的头衔，但是充当了顾问设置执行者的角色，他们直接代替员工组去解决本该属于员工责任范围内的事，这就是所谓的“背猴子”现象。

1、非教练式对话与教练式对话对比分析：

1.1图

1.2图

2、非教练式的场景：

紧急的事情
能力较弱的下属（比如：新员工）

3、忙、盲、茫的的管理“迷思”

很多管理者会说：“我每天都很忙，忙得连救火的时间也没有，哪还有时间教人啊？”

因为忙，所以没有时间教下属；
常常用非教练式方式
自己“背猴子”，结果让自己更忙（回到忙的状态）

以上就是一个让自己更忙的恶性循环，并且无法解脱。因为自己忙于“背猴子”，所以时间管理失控，对事务的优先级不加区分，盲目处理，此为“盲”。由于盲目，时间都被紧急、重要的事务占据了，你就无法对目标、战略等重要且不紧急的事务进行提前思考和决策了，于是你就面临“茫”，即茫然。

怎么办？摆脱之道就是从根源入手，即将非教练式转变为教练式！如下图所示：

④教练式方式；⑤下属“背猴子”；⑥下属忙。让自己有更多的时间教下属，从而进入良性循环。

直接下达命令，一开始看起来似乎更高效，但无法提升员工的能力，也无法激发员工的能动性，管理者永远摆脱不了救火队长的角色，也无法投入足够的时间进行更长远的规划。

我们要知道，“忙”其实是症状，不是根源。根源就是管理者总是以直接下达命令、给予现成答案或自己出马的方式解决问题。在这样的情况下，员工既没有成长也不愿意承担责任，所以领导才会那么忙、盲、茫。

第2章教练与教练原则

非教练式对话中的“时常打断、质问、责问”反映的是上司不相信下属的能力（思考与执行的能力），因此上司不放心、不放手、不放权；教练式对话中的“耐心”、“启发”、“引导”反映上司耿相信下属完全有能力、有潜能自主完成工作，所以上司不是主动代替下属完成工作，而是引导和支持下属完成工作，上司只是一个支持者和陪伴者。

1、教练原则—ONE原则

绩能教练的3项原则：相信（OK）、赋能（Nurture）、期望（Expect）

相信：相信对方是可行的，即完全有能力、有潜能、有资源解决他们所面临的问题。相信是教练所秉持的基本信念，是一切的前提和基础。

相信，就是要相信对方拥有巨大的潜能。一个人的表现不佳，并不是因为他没有这个潜能，而是因为有干扰存在，从而影响了他的表现。

赋能：赋能下属，即关注下属的成长与发展，鼓励下属并使其具备更大的能力和意愿去完成他们想要完成的事情，这是教练的过程。

赋能就是要帮助对方消除干扰。干扰除了环境干扰外，主要来自于内心，来自个人内心深处的信念系统。

期望：期望持有问题的人去解决问题并拿到结果，这体现出教练是以成果为导向的。

一个人会深受他人看法和态度的影响，所以要想排除干扰，就要通过期望来影响对方的信念和心智，让其相信自己。注意此时不仅仅是教练相信他，而且他通过感受到教练的期望而使自己相信自己。

绩能教练的ONE原则就如同武功的心法，是绩能教练方向的之轮的核心。

2、教练的定义

教练的英文 Coach，这个词原先的意思是 “马车”。

马车与教练之间的关系：

马车一般是一对一的，教练也是这样，通常是一对一的
马车去哪儿是由坐车人决定的

马车的目的地是目标，因此对应到教练中，教练的直接目的是解决问题，而不是提升能力（教练的直接目的是要解决教练对象的问题，需要通过赋能让教练对象自己去解决问题，因此在这一过程中教练对象的能力自然就被提升了）。

火车的英文是 Train，它还有一个意思是 “培训”。

火车与培训之间的关系：

火车是一对多的；
决定火车去哪的是轨道。

火车的轨道就是共同的路径，意思是火车无法做到将每一位乘客送至目的地，只能按照统一的路径将乘客送至火车站，乘客到站后，想要去目的地，则需要再步行或者乘坐其它交通工具达到真正的目的地。

培训是一对多的，参加培训的每个人都希望通过培训解决问题，但培训只能做到帮助大家提升相同的能力，能力提升后需要学习者自己应用培训学到的知识去解决自己的问题。

马车与火车之间的联系与区别：

绩能教练给出教练定义：教练是基于对话技术，赋能个人达成绩效目标的持续过程。

上述教练定义中4个关键词：

对话：意味着教练技术的本质就是对话；
赋能：表示教练的过程就是赋能；
个人：说明教练是一对一的；
绩效目标：代表教练是以成果为导向的，是以解决问题为根本目的的。

3、教练的价值

绩能教练可以为员工、管理者已经组织带来多方面的积极影响。

员工层面：可以快速激发员工的工作意愿和能力，让员工实现从不愿意到愿意、从不会到会的转变，提升员工的工作绩效并伟企业培养人才，提升人力资源的竞争力。
管理者层面：提升自身管理者能力使自己成为教练型管理者，从而促进团队协作，达到高绩效团队。
组织层面：提升组织绩效，建设互信互赖、积极正向的组织文化。

4、体育教练、一般管理者和教练型管理者的联系与区别

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