Hr必看：也许你做的绩效考核都是错的

作为管理者，如果你觉得绩效是一种负担的话，那你就要好好想想，你的目标有没有定好，人员是怎么管理的，你有没有践行公司的制度，有没有传承公司的文化。

绩效其实是管理者的百宝箱。

如何做好激励与绩效？我从下面三方面做个简单分享。

1、绩效的误区

我们先了解一下绩效的误区。最常见到的一个说法是绩效是人力资源部门的事情，但其实绩效是管理者的工具，是管理者的一把利刃，可以让你把工作开展得更好，这也是管理者的责任。

很多公司还会把绩效管理等同于绩效考核，这其实有很大的差异。

什么是绩效考核？绩效考核一般是季度初定下目标，季度末查看结果，完成好的给予奖励，完成不好的给予惩罚。

绩效管理不是这个样子。绩效管理的主要目的不是衡量这个人做的好不好，而是利用绩效这个工具，将他的产能拉上来。

不能只是季度初制定，季度末考核，而应该在定好绩效后，日常跟进和辅导，这样才能帮助员工将业绩做上来，将能力提上去。

所以，绩效不仅仅是一个考核，而是让员工发展能力和提升业绩的工具。

2、如何做绩效

第一点就是做绩效计划。绩效计划是根据公司的情况制定的，公司需要什么或者你想要。员工产出什么，你就考核什么，但是考核项不要太多，还要考虑权重的设置。

第二点就是分清重点。重点考核的内容，权重要设置的高一点。第三点就是考核项不能太多。如果考核项太多，往往绩效也就没有重点了。

最后一点就是，我们不仅要考核业务的结果，还要考核业务的过程。

为什么还要考核过程？

因为没有过程的结果是不可复制的，有过程的结果，才是可以复制的结果。

我们在管理企业或者团队的时候，一定要形成一个效果：我要做什么事情，就一定有什么产出，它保持着一个逻辑关系。这样子管理企业和团队，才能更加规模化。

所以，我们在设置业绩绩效计划的时候，一定要设置过程的指标。

绩效设定完成之后，在执行的过程中，还要对他进行指导。出了问题，一定要指出问题，并给予指导，让他及时调整，将业绩做上来。违反了，也一定要警告处罚。

接下来是评估。绩效不仅是依照结果进行奖惩，最重要的目的是带领团队往上走。比如阿里巴巴的361机制，其实华为也有类似361的机制，就是末位淘汰制。

末位淘汰制，有两个效果。第一，可以把团队整体的水平往上拉。第二，可以警示员工，让员工更努力去做业绩和提升自己，因为他知道不努力的话就要被淘汰了。

反馈和面谈的时候，很重要的一点是要真诚地为他考虑。现在很多管理者和员工面谈的时候，员工心里都是发怵的，特别是业绩不好的人。你只有展示出自己的真诚，他才会把想法说出来，你才能给予正确的反馈。

有时候淘汰也是为对方考虑。有很多员工在这个部门可能业绩不好，去了别的公司，业绩反而得到了提升，发展得更好了一些，他也许更适合别的公司或者别的岗位，这也是为他考虑。

做绩效的时候，一定要保持一颗真诚的心，真心对待员工，真心为员工考虑，不徇私舞弊，不胡乱管理，她一定会做得更好。

只作绩效考核，不做绩效管理，会出现什么问题？

员工自己觉得挺好的，你也没有及时指出问题。到季度末的时候，实际打分和他的预期之间出现了巨大的偏差，员工又怎么会没有情绪呢？

他会觉得这个管理者很不好，有问题又不及时指出，到最后来给我秋后算账，员工甚至因此跑路了，这对公司也是一种损失。所以说，过程过程一定要管理好，否则你的绩效管理一定会出现问题。

3、有效激励

加薪和升职都是硬性的激励。其实有时候，软性的激励也很好用。如果公司只有硬性的激励，当公司出现问题的时候，这些人可能也会跑路。

有哪些软性的激励呢？

激发他们对事业的认可和对公司的认可，都是效果巨大的软性激励。

举个阿里巴巴销售的例子，阿里巴巴每个季度开季度大会，都会让TopSales上台演讲，分享经验，这就是软性的激励。TopSales在台上激情澎湃的演讲分享，他甚至会定下一个更大的目标，而且他公开承诺了，反而可能会更尽力去完成目标。

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