集团年终总结的几点体会
关于团队建设,谈了几点:
a. 勇于实践,通过在子公司解决问题进行现场锻炼,提升解决问题的能力。
b. 善于学习,利用在总部接触面广的特点,系统学习和掌握企业运行管理知识,提升宏观驾驭的能力。
c. 有好的心态,把握好自己的定位,要甘于做幕后英雄,耐得住寂寞。
d. 要有良好的沟通协调能力,在不靠权力管理的前提下坚持规则底线。
其中,对沟通的着笔最多,也是这份报告中给我体会最多的部分之一。关于沟通,太多的说法和方法,来指导人们进行有效的沟通。
这份报告给出理解和定义:“所谓沟通,是指站在对方的立场,讲清楚自己关心的问题”,这是我见过对沟通最精辟的定义之一,它概括沟通的目标和方法需要把握两个要义:
a. 沟通的目标是什么,即沟通的目的是自己关心的问题,这是在沟通中自始至终需要把握的东西。
b. 需要从对方的立场出发,这主要是一种进行沟通的思路和方法,即如何达到自己的沟通目标,需要为对方做设身处地的考虑,获得对方的理解和支持。
诚然,如何从对方的角度考虑,并且将这种考虑融于沟通之中,使对方能深切地体会到这些,需要很多的技巧和方法。但如能按照此概括,去努力,离有效的沟通,不远唉。
集团项目基本以制造业为主,投资都很大,动辄就是上亿元的投入,因此,项目的调研、立项、实施,运营和和管理,显得十分关键。个人感觉,在各个子公司的项目管理中,风险管理和工程项目集中管理,已初见成效。我也借此,即兴发挥我的看法。
首先,项目管理的关注重点是风险管理。特别是上亿元的投入,如果投资失败,无论放给那个老板,他肯定都是心痛不已,呵呵。
项目前期的风险管理,就是要做扎实的项目论证,包括:
a. 行业动态和相关国家政策的跟踪和研究。自己未来的产品能否跟上产业运行周期,能否期待市场在未来有可预计的需要的利润空间。
b. 资金投入和产出比,以及项目资金能否保证,不能保证可寻求引入外部资金支持。
c. 项目需要的人才能否获得,特别是关键人才,以及项目团队能否顺利搭建,这是项目技术和管理的保证。
d. 项目中是否包含很高比重的技术创新,或者项目在未来是否具备进行创新需要的基础,而不是仅仅在扩大规模,即在不变化项目的基建以及大型生产设备的基础上,通过必要的技术改造,就可以生产更高品质的附加值更高的产品。
这个论证过程需要很多次的反复,而且必须经过一定的时间,需要收集各方面的意见,最终提供给相关决策者进行决策。
另外,项目运行过程中,需要加强资金管理,以及关键人才引进等,建立风险管理和预警机制,是项目处于稳步的推进状态。
集团从2009年,对整个子公司的管理,进行改革,形成总裁室、信息化部、三大集中业务部门为核心的管理机构,其目的就是,精简机构,强化总部的运行效率;同时,加强总部对各个子公司的控制力和管理。目前看来,这个机构改革已开始发挥效力。
简单聊一下,自己体会较多的工程项目管理。
原来,各个子公司上报项目和预算,审批过后,采购权以及项目管理和验收,都是由子公司自己说了算,而且设备常常被超负荷使用,因为产量上来后,各个子公司老板的提成,也成正比例上来,这样导致某个生产线寿命短于社会平均水平,因此,各个子公司的老板,犹如封疆大吏,只考虑自己的一亩三分地,关心今年的抽成能否提高,无人关心集团的全盘。
2009年,对各个子公司项目实行集中管理,并进行集权,降低各子公司对项目的控制力:
a. 初期的项目采购时,需要的设备,由集团的工程部门集中采购,进一步提高议价能力,来降低成本。议价时实现与供货商的共赢,不是一味压价,搞光供货商的必须利润。同时,大批量的采购,也会保证供货商多集团的重视,形成长期的战略合作,从而获得更优惠的采购价格。这一点,已在具体运作中得到体验。
b. 项目实施时,要让出利润空间,提高供货商和实施方对产品的技术支持水平,提高项目的建设效率。
c. 项目建设完成后,开始生产时,降低成本主要从技术创新着手:如提高生产废物的利用;改进生产工艺流程;加强自动化技术改造,减少人工参与环节;技术改进,提高老设备或系统的利用率等等,总之,技术创新是降低成本的主要措施和努力方向。
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