第 28 小时项目管理过程实践和案例分析

根据考试大纲，这部分作为下午
考试的内容，共有 3 道大题，每题 25 分，共 75 分，45 分及格。考题形式为“计算+项目管理有关知识”，案例分析题没有统一的判卷标准，言之有理即可。

案例分析历年来的考点分布如上表所示。我们能够看出案例分析的考查形式基本都是“ 计算+项目管理有关知识” 。对于计算题，近年来常考“ 时间+成本” 的综合类计算，这部分要求大家平时
多做练习，在计算题上要少丢分，甚至是不丢分，如果计算做错了，那么后面的问答题基本不用再答了；对于项目管理知识，考查点是围绕着项目的“五大过程组”展开的，每个部分考查的内容如
下图所示，这部分出题方式一般为“ 出现的问题” +“ 解决方法” +“ 基础概念” ，即让考生找出项目管理过程出现哪些问题，需要采取什么解决方式，同时，还会夹杂一些基本概念，如写出“ 变更
控制的流程” 等，这部分要求我们广大考生不仅要熟练掌握项目管理的理论知识点，还要结合题干去解答。

28.2 如何答题
1、要看清楚题目究竟是问什么问题
拿到试卷不要着急答题，先看问题，要清楚问的是什么问题然后带着问题去阅读正文就能有针对性的迅速找到问题描述的题眼，从而略过对答题不重要的信息，节省考试时间。
2、对于问答题，要采取列点的方式写出要点阅卷老师要批改成千上万的试卷，如果答题没有次序和条理，写的混乱，
那么判卷时很可能随便写几分，即使都答对也很可能只有一半分值。因此考生需要按照 1234 点来解答，答对几个给几分。
如果不确定可以都答上，多答不扣分。
3、对于计算题，要写出计算步骤
计算一定要列出公式，写出计算步骤，这样即使结果算错了也能有个过程分。
4、答案要注意归纳和提炼，用词要尽量简洁、要使用专业用语答题要言简意赅和使用项目管理方面的专业词语，让判卷老师知道你是懂项目管理的专业人士而不是门外汉。
5、严禁长篇大论问答题不是论文，切记长篇大论，要用简洁的语句答题，不要过于啰嗦和使用大量空洞性的词汇来凑字。
6、合理安排时间
答题顺序一般遵循“先易后难的”的原则，每道题 30 分钟，考生也可以根据自己的情况先做计算题，但是计算不要超过 1 个小时，要给两道问答题至少留出 30 分钟的时间。

28.3 案例分析常见问题与对策
1、项目启动过程
【问题 1】项目启动过程中存在哪些问题？
答案：
项目启动过程中存在的问题：
（1）项目章程的内容过于简单。
（2）制订项目文件时未请项目团队成员及客户代表参加，导致遗漏不少必要的内容。
（3）对项目干系人识别不充分。
（4）对项目干系人的需求了解不细致。
（5）启动工作未按照公司管理流程执行。
2、整体管理过程：
【问题 1】
制定项目章程的输入项包括什么？并列举项目章程中需包括哪些内容？
答案：项目章程输入包括：1、项目合同 2、工作说明书 3、商业论证 4、组织过程资产 5、事业环境因素。
项目章程包括如下内容：
（1）项目目的或批准项目的原因。
（2）可测量的项目目标和相关的成功标准。
（3）项目的总体要求。
（4）概括性的项目描述。
（5）项目的主要风险。
（6）总体里程碑进度计划。
（7）总体预算。
（8）项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）。
（9）委派的项目经理及其职责和职权。
（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
【问题 2】
请分析该项目执行过程中存在哪些问题？
答案：（1）项目经理缺乏相关经验，需要对其进行指导与培训。
（2）WBS 分解以及分配任务存在问题，项目工作分解（或者是项目管理计划等）应该与项目成员共同完成，在分解过程中可以探讨、交流。
（3）根据合同中规定的时间编制了项目进度计划并发给项目组成员存在问题，进度计划粒度太大，进度控制弱化。
（4）项目经理与各干系人沟通存在问题，没有及时了解相关工作进展情况，没有及时和甲方企业沟通项目进展和项目状态等信息，导致企业不满意投诉。
（5）技术方案没有进行技术评审，导致使用时发现错误，延误工期。
（6）风险管理存在问题，没有应急措施。
【问题 3】
请指出项目管理计划主要包括哪几个方面的内容？
答案：
项目管理计划主要包括：
①顶目范围说明；
②顶目进度计划；
③顶目成本计划；
④顶目资源计划（人、材料、设备、倌息、资金等等
⑤顶目质量计划；
⑥顶目沟通计划；
⑦风险人员配备计划；
⑧顶目采购计划；
⑨变更控制、配置管理计划；
⑩进程改进计划
其中⑤⑥⑦⑧等属于顶目辅助计划。
3、范围管理过程
【问题 1】
说明顶目经理在需求管理及控制过程中存在哪些不足？
答案：
(1)分析完成后马上与用户进行需求确认存在问题。需求分析完成后，要编制需求规格说明书，编制的过程也是对需求渐进明细的过程，然后进行需求验证和评审。
(2)需求状态表包括内容不完整。
(3)技术方案设计完成后，缺少技术评审。
(4)开发组每周对已确定需求进行工作重评估，形成月度开发计划存在问题。应该在需求确认和评审通过后，制定顶目的总体开发计划和月度开发计划。
(5)没有制定变更控制策略和需求变更控制流程。
(6)没有编制需求跟踪矩阵。
(7)缺乏顶目的整体管理经验和能力。
(8)没有及时对项目进行监督、检查导致项目延期半年。
【问题 2】
帮助项目经理改进需求管理及控制过程中的不足。
答案：
(1)建立需求变更控制策略和需求变更控制流程。
(2)釆用多种方式充分获取用户需求并进行仔细的需求分析
(3)形成需求规格说明书幷与用户进行需求验证（确认）和评审。
(4)需求定稿建立基线，以后的需求变更必须走变更控制流程，并及时更新需求规格说明书和需求跟踪矩阵。
(5)编写需求跟踪矩阵，需求状态表等文档
(6)在需求规格说明书基础上编制技术方案，并进行评审。
(7)定期不定期对顶目绩效进行监普检查，找出问题原因并指导团队成员解决。
【问题 3】
范围说明书包括的内容有哪些？
答案：产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件。
【问题 4】
项目的范围管理存在哪些问题？应采取哪些措施？
答案：
存在的问题：
（1）没有挖掘到全部需求，缺乏精确的范围定义；
（2）没有有效的范围管理，造成二次变更；
（3）对范围控制不足；
（4）没有和客户进行需求确认。
采取的措施：
（1）对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定 WBS；
（2）合理估算项目工作量；
（3）有效控制项目的范围；
（4）重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认。
（5）沟通、协调干系人之间的矛盾。
4、进度管理过程：
【问题 1】
为了满足客户提出的进度方面提前的要求，项目经理可以采取的措施有哪些？
答案：
（1）赶工。
（2）快速跟进。
（3）投入更多的优质资源。
（4）选派经验丰富高效的人员加入。
（5）使用新技术。
（6）加强阶段评审。
（7）加强外包生产进度的监控，及时处理变更。
【问题 2】
在采取的上述措施后，项目在执行过程中还可能面对哪些问题？
答案：
（1）赶工带来的成本增加，长期加班也会使人效率降低，项目质量降低。
（2）快速跟进会使后期返工几率增加，风险提升。
（3）投入更多的优质资源会使成本增加。
（4）选派经验丰富的人员和投入更多的资源带来成本增加。
（5）如果该新技术方法，也可能引入新技术带来的风险。
（6）加强阶段评审，会使有限时间变少，成本增加。
（7）外包生产可能不能按时交付。
【问题 3】
进度控制的工具技术有哪些？
答案：
专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算、三点估算等。
5、成本管理过程：
【问题 1】
请帮助项目经理提出成本管理及成本控制方面的改进措施。
答案：
（1）先得制定成本管理计划，进行成本管理；
（2）对项目进行 WBS 分解，进行成本估算和预算；
（3）运用成本管理与控制技术，如挣值技术，对成本进行有效的控制，包括以下几条；
（4）监督成本执行，找出与成本基准的偏差；
（5）防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中；
（6）就审定的变更，通知项目干系人；
（7）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
【问题 2】
项目成本控制包括哪些内容？
答案：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。
（2）确保所有变更请求都得到及时处理。
（3）当变更实际发生时，管理这些变更。
（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限
额，也不超出项目总限额。
（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
（6）对照资金支出，监督工作绩效。
（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
6、质量管理过程：
【问题 1】
请指出该项目在质量管理方面可能存在哪些问题？
答案：
（1）只制定了整体进度计划，没有制定质量管理计划；
（2）缺乏相应的质量标准
（3）质量保证人员的选择不符合项目要求；
（4）对质量保证人员的授权不合理；
（5）没有采取质量保证措施；
（6）质量控制环节做的不到位；
（7）项目经理及团队成员缺乏质量意识；
（8）与相关干系人的沟通存在问题；
【问题 2】
在质量检查中可能存在的问题有哪些？
答案：
（1）没有制定质量计划，质量管理过程没有依据；
（2）没有制定质量标准，只凭个人经验进行质量检查；
（3）没有经过审批，直接开具质量不合格报告；
（4）质量检查过程中发现的问题没有及时解决；
【问题 3】
针对上述问题，如果你是项目经理，你会采取哪些措施？
答案：（1）制定切实可行的质量管理计划，使质量管理过程有依据；
（2）制定质量测量指标；
（3）采取质量保证措施，加强质量控制；
（4）选择符合要求的质量保证人员，或对其进行相应的培训；
（5）加强阶段性的评审工作，发现问题及时解决；
（6）与相关干系人进行有效的沟通。
【问题 4】
质量控制的工具技术有哪些？
答案：
老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图。
新七种工具：亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图。
7、人力与沟通管理过程：
【问题 1】
基于案例，请指出项目经理在项目团队管理和沟通管理过程中的不恰当之处。
答案：
（1）项目经理身为技术骨干，项目管理经验不足。
（2）项目一直投身于技术工作，忽视了项目经理的管理工作。
（3）没有召开过任何项目例会，只是在项目出现问题时才召开项目临时会议，缺乏与团队成
员的沟通和交流。
（4）没有制定有效的绩效考核标准。
（5）与团队成员沟通方式存在问题。
（6）没有做好冲突管理工作，导致团队成员消极怠工。
（7）没有掌握人际关系技能。
【问题 2】
针对与项目团队成员就绩效考核产生的矛盾，请说明项目经理该如何预防和改进。
答案：
（1）调整与团队成员沟通和交流的方式。
（2）掌握并提升人际关系技能。
（3）学习冲突管理的方法。
（4）制定有效的绩效考核标准，对团队绩效进行正式或非正式的评价。
【问题 3】
项目经理应当重点学习哪些项目团队管理的方法？
答案：
（1）观察和交谈（2）项目绩效评估
（3）冲突管理
（4）人际关系技能
【问题 4】
请简要描述项目冲突管理的方法。
答案：
（1）撤退/回避
（2）缓和/包容
（3）妥协/调解
（4）强迫/命令
（5）合作/解决问题
8、风险管理过程：
【问题 1】
项目风险管理存在哪些问题？
答案:
（1）在没有成熟案例的情况下，参照以前模板编制的风险计划不妥，偏离项目实际情况；
（2）风险管理计划应该全员参与编制，必要时邀请相关专家以及干系人参与；
（3）没有进行风险识别，并导致实际出现的问题与风险计划没有相关性；
（4）风险管理计划中没有风险控制和风险应对的内容；
（5）管理过程中缺乏对风险的监督和控制。
【问题 2】
项目会产生哪些方面的风险？
答案：
（1）进度风险：开发时间被压缩。
（2）质量风险：公司不具备 XX 系统的开发经验。
（3）管理风险：没有按照规范进行风险管理，方法工具制度等不完善。
（4）人员风险：项目经理的经验与管理水平不够，开发技术人员经验不足等。
9、采购管理过程：
【问题 1】
结合案例，请指出项目组在采购合同管理中存在什么问题？
答案：
（1）没有进行充分的自制/外购分析
（2）项目组轻信甲方的推荐，没有做考察就选择了未合作过的供应商；
（3）签订合同没有按照正常规范进行；
（4）没有对合同条款进行仔细审核；
（5）没有对供应商进行资质审核和调查，导致在供应商发生变更，未及时进行合同变更
（6）合同管理不足，未对合同风险进行分析，未对供货商进行监控，缺乏沟通；
（7）没有对新供应商的来料进行及时检测，合同缺少对违约责任明确规定。
10、合同管理过程：
【问题 1】
简述合同管理的主要内容。
答案：
合同管理的主要内容：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同纠纷管理。
【问题 2】
结合案例，说明项目合同管理出现哪些问题？
答案：
（1）合同签订过程中，合同内容不全面、不详尽。
（2）合同履行过程中，承建方没有按合同要求履行职责。
（3）合同变更管理中，承建方变更没有和业主进行沟通，也没有走合同变更程序。
（4）合同纠纷管理中，无事先制定合同纠纷解决程序。
【问题 3】
项目的合同书中有哪些不妥之处？
答案：
（1）项目的范围没有明确的约定；
（2）甲方乙方对工程质量要求没有统一的标准（标准模糊）；
（3）合同中对项目的维护保养责任约定不明确（期限）；
（4）合同中对于违约责任和处罚约定不明确；
（5）合同中对于合同履行地没有详细的约定；
（6）合同中对付款方式没有明确的约定；
（7）合同中关于变更和索赔条款约定不明确。
【问题 4】
合同应约定内容有哪些？
答案：
（1）项目范围，功能需求，性能需求（软件）。
（2）产品型号，技术指标，性能要求（硬件）。
（3）项目工期。
（4）支付工程进度款的方式、数额及时间。
（5）超出约定内容、范围的调整方法，调整因素、程序及支付时间。
（6）工程质量保证金的数额，扣留方式及时间。
（7）产品质量要求及验收流程、验收标准。
（8）售后服务承诺及服务期满的收费标准。
（9）违约责任以及发生争执的解决方式、受理法院。
11、配置管理过程：
【问题 1】
请结合以上案例，简要说明配置管理的目标和主要活动。
答案：
目标：是为了系统地控制配置变更，在系统的整个生命周期中维护配置的完整性和可跟踪性，而标识系统在不同时间点上的配置。
主要活动：制定配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付。
【问题 2】
请说明项目经理在配置管理中存在的问题。
答案：
（1）没有制定配置管理计划。
（2）配置库只在名称上进行了区分，并没有做好实际的分类管理。
（3）对配置项的配置格式没有统一规范。
（4）没有建立 CCB 对配置变更进行审批。
（5）没有对配置库的变更控制，导致运维人员和系统集成人员经常针对同一个配置项进行修改。
（6）配置库增删比较混乱，很多配置项还找不到最后的版本，说明没有做好版本管理，造成版本的丢失。
（7）没有对项目成员进行配置管理的培训。
（8）没有对配置库的权限设置。
【问题 3】
根据你的理解，请指出配置审计的功能是什么？
答案：
（1）防止向用户提交不适合的产品；
（2）发现不完善的实现；
（3）找出各配置项不匹配或不相容的现象；
（4）确认配置项已在所要求的质量控制审核后纳入基线并入库保存；
（5）确认记录和文档保持着可追溯性。
12、变更管理过程：
【问题 1】
请分析该项目实施过程中存在哪些主要问题。
答案：
（1）项目经理没有按照变更管理的流程要求制定变更规则。
（2）客户需求发生变化时，应该由项目经理进行变更影响评估，而不是由其他人进行。
（3）对于变更请求任何人不能直接进行修改，应该由 CCB（变更控制委员会）决策，同意修改后，由项目经理安排相关人员进行修改。
（4）没有对变更影响做评估以及变更方案的论证。
（5）没有成立 CCB（变更控制委员会）。
（6）缺乏对变更过程的监控措施。
（7）没有对变更的效果做评估。
（8）没有变更文件。
【问题 2】
结合案例，请描述项目变更管理的主要工作程序。
答案：
（1）提出与接受变更申请；
（2）对变更的初审；
（3）变更方案论证；
（4）项目管理委员会审查；
（5）发出变更通知并组织实施；
（6）变更实施的监控；
（7）变更效果的评估；
（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
【问题 3】
变更管理过程涉及到的角色有哪些？
答案：
项目经理、变更申请人、变更执行人、配置管理员。
13、收尾管理
【问题 1】项目收尾包括哪些具体工作？
答案：
①项目验收工作；②项目总结工作；③系统维护工作；④项目后评价工作。
【问题 2】
项目经理在收尾管理方面上主要存在哪些问题？
答案：
（1）只是简单地核对了项目交付清单，没有进行正式的验收工作。
（2）没有正式的验收测试。
（3）验收报告没有经过双方签字确认。
（4）验收的流程有问题。
（5）没有向客户提交验收所需的全部文档，双方也没有对文档签字确认。
（6）在项目总结会议召开之前就遣散了团队成员。
（7）没有满足验收条件就进行了验收。
（8）与客户的沟通出现了问题。
【问题 3】
对于软件和信息系统集成项目来说，项目收尾时一般提交的文件包括哪些类？
答案：
①系统集成项目介绍；②项目集成项目最终报告；③信息系统说明手册；④信息系统维护手册；⑤软硬件产品说明书；⑥质量保证书等。
【问题 4】
项目经理组织的项目总结会议是否恰当？请说明理由
答案：
不恰当。项目总结会议应该由全体项目成员共同参与，并且要在项目总结会议结束之后再进行人员的遣散，而不是先遣散人员再召开总结会议。
【问题 5】
请简要叙述项目总结会议上一般讨论的内容包括哪些？
答案：
①项目绩效；②技术绩效；③成本绩效；④进度计划绩效；⑤项目的沟通；⑥识别问题和解决问题；⑦意见和建议。
28.4 通用答题方法
1、看到有由高级或资深程序员转型做项目经理，就回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，
开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样，需要给他培训项目经理相关知识或技能。
2、看到身兼数职就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。一人承担两个角色的工作，导致工作负荷过重，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。
3、看到新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训和学习，然后监控技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。
4、看到对项目不满就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通。
5、看到变更就一定要注意变更控制的流程，如书面申请、审批和确认、跟踪变更过程。这几个方面缺一不可。
6、看到验收不通过，往往需要说明验收标准设有得到认可或确认，没有验收测试规范和方法等。
7、只要是人与人之间的问题，都可以找到沟通方面的答案。另外：没有考虑风险。多寻求领导帮助，多沟通，多监控，多做好配置管理，如果有监理方的项目，多找监理协调。

28.5 练习题
试题一（25 分）
阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成商因公司业务发展过快，项目经理人员缺口较大，因此决定从公司工作 3 年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技术骨干，编程水平很高，在同事中有一定
威信，因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。张某很珍惜这个机会，决心无论自己多么辛苦也要把这个项目做好。
随着项目的逐步展开，张某遇到很多困难。他领导的小组有 2 个新招聘的高校毕业生，技术和经验十分欠缺，一遇到技术难题，就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问
题，因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事，在他们没能按计划完成工作时，张某为了维护同事关系，不好意思当面指出，只好亲自将他们未做完的工作做
完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政管理部门，客户代表是该部门的主任，和公司老总的关系很好。因此对于客户方提出的各种要求，张某和组内的技术人员基本全盘接受，
生怕得罪了客户，进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑，也感觉无处倾诉。项目的进度已经严重滞后，而客户的新需求不断增加，各种问题纷至沓来，张某觉
得项目上的各种压力都集中在他一个人身上，而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。
【问题 1】（9 分）
请问该公司在项目经理选拔与管理方面的制度是否规范？为什么？
答案：
（1）不规范。
（2）原因是：
　公司仅从技术能力方面考察和选拔项目经理，而没有或较少考虑其管理方面的经验、能力；
　公司对项目经理缺乏必要的管理知识与技能方面的培训；
　公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；
　公司和项目经理之间缺乏完善的沟通渠道。
【问题 2】（10 分）
请结合本案例，分析张某在工作中存在的问题。
答案：
（1）项目管理经验不足，未能完成从技术骨干到项目经理的角色转变；
（2）计划不周、分工不明，责权不清；
（3）缺乏团队领导经验，事必躬亲的做法不正确；
（4）缺乏良好的沟通能力和沟通技巧；
（5）没有控制好项目范围，导致需求蔓延；
（6）缺乏团队合作精神，没有做好团队建设工作，不能充分发挥团队整体效用。
【问题 3】（6 分）
请结合本案例，你作为项目经理可以向张某提出哪些建议？
答案：
（1）在客户和管理层等项目干系人之间建立良好的沟通；
（2）根据项目计划，进行良好的项目分工，明确工作要求，发挥团队的集体力量；
（3）对客户提出的新需求，按变更管理的流程管理；
（4）对项目组成员，按岗位要求提供相应培训；
（5）对已完成工作和剩余工作进行评估，重新进行资源平衡，如有问题，应及时进行协调。

图1-28左为OSI/ISO体系结构，图1-28右为TCP/IP体系结构图。

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