在职场，每个已经在做管理工作的同学，一定都想成为卓越的管理者。

然鹅，提升管理能力要比提升专业技能要难太多。

相比专业能力，管理能力是一个影响因素更多、更复杂混沌，非线性的能力。

这也是很多职场人获得晋升之后，却百般不适，一下子找不到工作激情和方向的重要原因。

我的读者中，做管理工作的同学很多，不少人也咨询过他们的困惑。

很多人甚至问我：“洋哥，我是不是应该放弃管理工作，回归专业路线”。

“洋哥，我更喜欢编码工作，管理工作让我无所适从”。

前文提到，每个人都要追求自己热爱的工作。

这里忽略了一个前提，热爱的工作，首先应该是擅长的工作。

换言之，很多晋升管理者的员工，感觉自己不喜欢管理工作。

真正的原因恐怕是：不知道想怎么做管理！

那么我们如何让自己擅长做管理呢？

在工作第二年我就开始做管理工作。

一开始非常蹩足，团队怨声载道，输出基本靠我自己。

痛定思痛，我开始系统的学习管理方面的书籍。

2010年，无意中看到大师德鲁克的巨作。

那时刚担任技术主管，可能因为对管理的认知并不充分。

对大师的很多理论不得其法，不知道如何应用。

被毒打多年之后，对德鲁克的很多观点，终于有了实践的心得和收获。

今天这篇文章，结合大师的理念谈谈我对卓越管理者的一点点认知：

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让平凡的人做出不平凡的事

在企业管理中，当有人提出团队成员表现不佳时。

有些管理者会引用德鲁克的这句话。

但思考但角度却停留在：因为我们都是平凡的人，做出这样的结果也可以容忍。

而德鲁克的这句话，重点恰恰是相信让这些人做出不平凡的事。

且着力于用团队组织的力量赋能个人，最终实现不平凡的目标。

其实大部分员工都是平凡的人，甚至包括大部分管理者本身。

那如何让大家做出不平凡的事情呢？

其实这个问题应该是管理者需要每天思考的问题！

问自己两个问题："这些平凡人的优势是什 "、"如何让他们做出不平凡的事"。

其背后的真正含义，是要通过 " 让组织成员卓有成效 " 来实现不平凡的事。

发掘每一个下属的优势，且在组织中找到能发挥下属优势的位置。

这只是第一步，更重要的是帮助下属制定卓越目标，激发下属的成就感。

同时在下属实现卓越目标的过程中，给予全力的支持和指导。

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激励的原动力是成就感

德鲁克阐述激励的角度与众不同。

大多数激励理论还在执著于如何洞察员工的人性。

如何通过物质激励去驱动员工等等。

而德鲁克更强调如何让员工做出绩效并产生成就感。

显然更强调员工的精神满足。

在我做管理的初期，对精神满足感是无感的，往往陷入激励基本靠涨薪的窘境。

随后，我发现物质的激励，有效期极为短暂。

可能几个月，也可能只是发薪资的当天。

不少获得涨薪的下属，却迅速提出离职，一时让我无比错愕和惊讶。

而当我开始宣传公司愿景，力求让员工有成就感以及责任心，效果却非常差。

逐渐我发现那只是公司的愿景，和员工有什么关系？

没有深入思考这是不是员工想要的。

那么持续有效的激励的解法是什么呢？

将公司目标、团队目标和个人目标深度结合。

且让员工理解每一天的工作是怎么帮助公司、团队达成目标。

进而让员工产生使命感，在每一天枯燥无味的工作中，产生成就感。

同时，帮助员工制定绩效方案和成长计划，这两者要和公司、团队目标吻合。

支持员工顺利完成工作，取得绩效和成长。

并在成长之后给予对应的回报和激励，才可能有形成良性的互动。

说到这，引发了一个思考，去年我在和好未来AI lab负责人松帆聊员工激励问题。

松帆的看法是：对员工最好的激励是业务高速的发展。

业务高速发展自然能激发所有人的成就感。

但另一个问题是如何在业务没有高速发展之际，让员工有成就感。

这就涉及到整体目标的透明化、大目标的拆解和分配、员工目标和业务目标的绑定、员工目标完成度的跟进和帮助、绩效考核和复盘。

另外有些管理者出于掌控感、安全感，喜欢做信息封闭。

公司、团队的目标和进展，并没有让尽可能多的员工了解。

这种情况之下，即便业务高速发展，员工却没有任何成就感和驱动力。

长期下去，团队也就分崩离析，自然也让高速增长成为泡影。

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注重贡献

有些管理者很喜欢引用德鲁克"注重贡献" 的思路。

强调每位员工是否还能做出更好的业绩，做出更多的贡献。

不少管理者经常挂在嘴边的话：

“不要问公司给了你什么，要多问你为公司贡献了什么！”

“不要抱怨，拼命干，公司给予你的已经够多了！”

这些管理者脑海中浮现的是员工积极进取、投入工作甚至不计回报带病坚持工作。

在我看来，这其实是把奉献和贡献混为一谈。

不思考公司和管理者能给员工提供什么样的帮助和环境。

一味强调奉献，其实已经接近「职场PUA」的境地了！

前文写过一篇关于职场PUA的文章。

感兴趣的可以看看：职场PUA到底有多可怕？

其实奉献，是强调 "投入" 的这个过程，不求任何回报和结果。

比如父母对子女的付出，这是无私奉献。

而贡献，则强调做什么事对最终的结果有影响。

且包含自己在这个结果中的位置！

前者是杰出的人为了信念而牺牲，后者是平凡的人如何卓有成效地工作。

在职场，千万不要有让员工奉献的想法。

员工也不是傻子，要养家糊口、要成长发展，这是人之常情。

用平凡人的尺度更容易将员工凝聚在正确的事情上。

而注重贡献是将人的才智投放到最关键的地方，产生关键结果。

好的结果，一定是对公司和员工都有利益的结果！

带着对贡献正确的理解，才能更好理解员工的抱怨和不满。

这些抱怨和不满恰恰是管理者要去调整的方向。

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要相信每一位员工都力求表现

很多管理者并不相信员工都想好好工作。

更习惯用命令和监督的管理方式。

很多公司，强制员工996就是这种对员工的不信任的最佳诠释。

而德鲁克认为，管理者要相信员工想要表现出最好的一面。

同时也要对员工给予安全感的照顾和必要的指导。

更本质的，要激发人性中最大的善意。

其实管理者更应该思考一个问题：“你究竟是拿员工当机器，还是当人”。

机器适合执行命令，接受100%的监督。

而个体的人，都有表现欲、主观能动性、成就感、使命感。

如果你剥夺这些，那人也成了机器。

如果你激发这些，那每一个人都会是一个超级发动机。

有的管理者会说：人性本恶，你不强压，他们一定会偷懒。

那么，人性到底本善本恶？

其实管理者压根不需要去探究人性本身。

德鲁克更强调沟通、帮助和指导。

不是要对人性完全洞察，而是在组织范畴内释放人性的自由。

我们无法完全了解一个人，而我们的目标也并不是这个。

管理的目标是当员工来到一个组织中，迅速成为真正「自由的人」。

通过实现员工的个人成就、满足员工的表现欲、激发员工的使命感，进而实现组织的目标。

只有真正是「自由的人」组成的团队，才是真正有战斗力的团队！

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用人所长

有的管理者喜欢用听话的下属，因为这样的下属带来了满足感和安全感。

有的管理者喜欢用老好人，因为这样的下属不会带来管理上的麻烦，省心省事。

如果能用直言不讳、性格耿直的人，已经算很不错了。

但是，这些特点真的是长处吗？

德鲁克所说的用人所长，是为卓有成效服务的。

因此，这里的“长处”是指可以使员工工作更有成效的卓越才能。

比如市场分析、项目管理、数据分析、战略分析等等。

而“听话”、“老好人”、“直言不讳” 属于基本价值观范畴。

很多管理者理解德鲁克这句话之后，做出的改动，是接受了更多不同个性的人。

却忽略了「为卓有成效服务」这句话。

没有去真正发掘员工的卓越才能，更没有锻炼发现员工才能的方法论。

此外，卓越的管理者从不问 "他不能做什么"，他会问 "他能做什么 "。

这并不是说管理者要忽视人的缺点。

真正的底线是他的缺点不至于导致他不能胜任某项工作。

用人所长和容人所短相互对应的，用人所长还需要容人所长做基础。

能否容许下属发挥长处甚至创造出出乎意料的成就，这对管理者是一种考验。

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最后的话

管理是一个很大的话题，今天就谈这么多。

总结下：“让平凡的人做出不平凡的事”、“最好的激励是成就感驱动”、“激发人性最大的善意”、“多谈贡献，不谈奉献”、“用人所长，而不要求面面俱到”。

相信真正理解德鲁克这五个观点，一定能助力大家。

德鲁克的经典著作更多强调的是「道」，而我们的实践，更多得到的是「术」。

「道」和「术」的完美结合，才能带来管理认知和格局的快速提升！

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