一、首先，在产品的构建理念上PingCode有一套完整的理论基础

假如企业有一个目标，为了实现这个目标，员工们以一种资源的形式出现在那里，承担着机器做不了的工作。这种管理方式的理念是：所有管理者的工作，就是在员工身上汲取他们所需要的。这是从工业时代就已经成熟的管理方式，它把员工当成一种资源，而员工自己的定位就是”为老板打工“。

对于劳动密集行业来说，这种方式经久不衰。因为这类员工的工作内容重复性高、易标准化，管理者可以制定具体的行为规范，通过细致的考核标准和明确的赏罚条款简单直接的给予激励。

但是对于知识密集行业来说，这种方式很难完成伟大的工作。

因为这类员工的工作通常是定制化的、具有一定创造性的，他们需要在一个小范围内保持公开透明、充分沟通。如果这时员工的脑子里都是”为老板打工“，那么他有一百种方式玩忽职守。这绝不是危言耸听，根据盖普勒的统计，每10名员工中有7名是”不敬业的“，他们要么自由散漫，要么主动出手破坏组织的努力成果。

那么这是员工的错吗？其实归根到底是员工们没有”为自己做事“，他们缺少参与感，缺少在工作中的那一份”乐趣“。

如果细化到IT行业-研发领域，我认为应该弱化管理的”管“字，而更看重管理的”理“字。比如这样的一个管理模型：

1、研发的基础离不开工具的支撑，通过工具可以最大化的释放员工的双手，这对于效能的提升是非常明显的，比如通过DevOps工具链搭建CI/CD，它不仅加速了部署过程，更是提供了另一种研发场景的可能性。当然工具绝不是一成不变的，它们会根据企业的实际发展不断的向前演进，带来新一代的效能革命。

2、基于相同的工具集，我们能更容易的统一技术规范，比如编程规范、工程化方案、CI/CD、基础架构和文档标准等等。统一技术规范是为了标准化研发过程，因为标准化的行为更容易进行复制，从而产生规模化的经济效应。

3、有了统一的技术规范，企业就可以重新构建自己的研发工作流。工作流就像水流入管道一样，顺着定义好的规则从左到右的流动，我们要尽早的发现管道中的瓶颈并予以解决，通过不断的改进让这条工作流越来越高效，能够提供更大的交付能力。

4、在一定的流程制度约束下，我们可以成立很多跨职能团队，向他们赋能，允许他们自我管理，通过激活脑力工作者的创造力和内在动力，让他们”为自己做事“，享受工作中的”乐趣“，从而创造更大的价值。

5、组建高效能的敏捷团队不是目的，实现企业目标才是。因此在自组织团队之上要有一套目标引导机制，目标管理主要就两点：一是我们的目标是什么；二是如何知道我们向着目标前进。

通过上述的管理模型示例我们可以发现，研发领域管理者的主要工作并不是”鞭笞“着员工的干活，而是营造一个”共赢“的工作环境，将员工引导到正确的轨道上，让他们在一定的自由空间下发挥最大的价值。

那么PingCode的产品矩阵如何体现「研发领域的管理方式」？

很简单，PingCode本身就是工具集中重要的一个，同时PingCode还具有打通其他工具的能力（通过REST API和应用市场）。
通过PingCode Wiki可以沉淀企业内的技术规范和流程制度；
通过PingCode Plan、PingCode Agile和PingCode Testhub可以非常容易的搭建出一套标准化的研发工作流，打开即用；
通过PingCode Agile可以让敏捷团队（Scrum和Kanban）规划自己的工作、显现真实进度、回顾和不断的改进自己；
通过PingCode Goals可以让所有的项目有共同的目标，在更高的视野上及时了解企业目标的进展。

PingCode官网

二、其次，与其看单独的功能点，不如连起来看PingCode的工作流

PingCode是根据场景来组织功能的，我先放一张场景图：

（规模化敏捷）

在一个健康的IT企业中，一个明智的决策通常要经过充分的调研和评估，然后才能成为各个研发部门的目标。在这个过程中，企业中的各个关键角色要进行目标对齐，所有人的步调要保持一致。关于如何使用PingCode Goals进行目标管理？请参考：「国内首款OKR SaaS厂商，是如何落地研发目标管理的」

目标确定后，一些关键工作项要有明确的落地计划，这就需要通过PingCode Plan来进行规划。在PingCode Plan中通过路线图可以清晰看到所有工作的时间节点，这个阶段对应着”规模化敏捷“图中的”特性“节点。

紧接着，在PingCode Plan中，将这些工作项安排到不同的敏捷团队的”待办工作事项“中，让这些自组织团队在一定的时间区间内安排开发工作：

进入每一个敏捷团队的”待办工作事项“（PingCode Agile的需求列表）中，自组织团队就可以看到按优先级排序的各类需求。

敏捷团队会根据综合因素（通常包含：优先级、工作量、依赖关系、非功能性需求的比例等等）安排每个开发周期的工作，他们在每个开发周期结束时都会产出一个可以交付的程序增量。

随后我们将所有的Scrum团队完成的服务进行集成，形成一个全局版本，部署到生产环境中，这个阶段对应着”规模化敏捷“图中的”PROD“节点。

最后，各部门、业务负责人在企业的目标同步会议上，通过PingCode Goals对目标的完成进度进行复盘，一个理想的复盘会议应该要基于一定的行为记录、数据分析进行后续决策。

最后，PingCode的功能比较全面，体验也更自然

因为PingCode的功能点非常多，我在这里只举几个例子：

1.用户故事的360°的关联

在PingCode中，一个用户故事既承载着一个业务价值点，也是一个沟通的平台。在一个用户故事上可以看到非常多的信息，比如一些基本信息，包括：状态、负责人、关注人、开始结束时间、优先级、风险、故事点、需求来源、需求类型、发布版本、标签、描述、自定义字段等等；还有一些关联信息，包括：子任务、缺陷、关联工作项、关联测试用例、关联文档、关联附件等等；还有一些开发数据，包括：代码提交记录、评审记录、构建记录、部署记录等等；还有一些交互数据，包括：评论、卡片的活动记录、状态流转记录等等。可谓是一张卡片，全纬度的数据。

2.规划迭代

（适用于Scrum团队开计划会议的时候，投大屏幕）

3.迭代回顾

（适用于Scrum团队开回顾会议的时候，投大屏幕）

更多的功能点，我还是建议各位读者们自己体验，我就不自卖自夸了。希望通过这篇文章可以说明PingCode的特别之处，也希望能够帮助您寻找到更合适的研发管理工具。

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