平台型组织——数字化时代的组织智商鉴定器
作者|穆胜 来源|穆胜事务所(ID：hrm-yun)
【编者按】：2021年7月8日,由HRA（北京中外企业人力资源协会）主办的“2021领航者峰会”在北京万达文华酒店隆重举行。穆胜博士受主办方邀请，分享了《平台型组织：数字化时代的组织智商鉴定器》主旨演讲，呈现了他对数字化时代人才战略与组织逻辑的认知。演讲干货拉满，只能说太顶了，小编为大家整理好了主要内容，速读不谢~
核心观点：
数字化时代，平台型组织是孕育“企业家式的人才”的土壤，能不能看懂这一点，就很好地体现出“组织智商”的高低。
数字化时代强调人才产出是知识体系和商战淬炼的结果，这两个条件，都只有在平台型组织里才能成立。
市场化的激励效果的实现，需要有组织结构和激励机制两个方面的变革，实际上都是在打造平台型组织。
企业是否有真正的组织转型需求的唯一判断标准是“老板是否有战略和管理方面的高水平认知”，后者也就是组织智商。
各位朋友，大家上午好。
本次论坛的主题是数字化时代的人才战略。不妨分享一下我的理解：数字化时代和互联网时代两个词之间没有本质区别，数字化只是引领我们进入互联网世界的更深处；而人才战略和人力资源战略也没有本质区别，关注人才（talent）只是引领我们进入人力资源（Human Resource）专业的更深处。
所以，如果论坛放在三年前，主题叫作“互联网时代的人力资源战略”也毫无违和感，只不过，今天叫这个名字就显得不太时尚了。但我们关注的不应该是文案，而应该是方法，不应该是现象，而应该是本质。
这里，我想谈谈穆胜事务所在这个主题上多年实践之后的一点认识，分享一下我们“带血的经验”，希望能让大家听到一些不一样的声音。
组织类的问题很微妙，不同认知水平的人根本无法沟通。这里举两个例子：
一个百亿级营收规模企业的老板告诉我，公司发展至今，他已经非常清楚自己要做什么，只要提拔好的干部，淘汰坏的干部就行。这个简单而强大的逻辑似乎无懈可击，于是我问他：“你如何区别哪些是好干部？哪些是坏干部？”这位老板紧接着向我发出了灵魂拷问：“穆老师，这可是你要解决的问题呀！”
另一位也是百亿级营收规模的老板得意洋洋地向我展示他们的新组织结构图，说是要做小前台和大中台，中台实现赋能，前台灵活作战。我说话一向直接，于是问他，小前台的小头目如何能调动大中台的大领导？这不是会导致更厚的部门墙吗？老板被问住了，但“鸭子死了嘴壳子硬”，辩解道：“这个好解决，我把两个部门合到一起不就行了？”我只能崩住不笑，问道：“那为什么不把全公司合成一个部门？这样不就彻底没有部门墙了？”
更多的例子就不一一列举了，这种对话就不应该进行，双方不在一个认知级别上。好比一个资深球迷和一个饭圈球迷谈论贝克汉姆，前者看到的是贝克汉姆在右翼不知疲倦的跑动、凶悍的拼抢、精准的传球，后者看到的则是他的颜值，以及与维多利亚的爱情。（观众笑）所以，贝克汉姆被称为“球盲鉴定器”。
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我发现，在组织认知上也有一个“智商鉴定器”，用这个话题作为试金石，可以非常容易地区分大家在组织认知上的段位，这就是“平台型组织”。所以，听完了我的分享，各位不妨用这个话题去试试您的老板、队友、下属……您会节约很多时间（观众笑）。当然，看懂这个话题，您也会在数字化时代里拥有先人一步的组织认知。因为，我非常肯定，这个时代的企业或多或少都会走向平台型组织，否则他们难以生存。
01
数字化时代的人才与土壤
我们首先回到人才的问题，人才状态很大程度上可以反映组织状态，是个很好的切入点。
数字化时代对于人才素质提出了全新要求：要求员工能够快速理解用户需求，快速形成创意，快速组织资源实现产品创新，快速推动产品在市场上变现……
多年前，互联网商业逻辑尚未成为主流，但我依然感觉到了传统素质模型遭遇的挑战。从2009年开始，我就基于50多家有平台化趋势的样本企业进行了研究，形成了数十个指标组成的《新素质辞典》，并在多年里持续迭代，算是初步回答了这个问题。
这里举一个某企业前台项目经理或者叫经营单元负责人的例子（如图1）。
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图1：能力素质模型
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
在某个客户企业内，经过我们的调研发现，这6项素质对于这个岗位族是最重要的，很大程度决定了绩效表现。而且，一个很巧合的事是，在若干岗位族的研究中，我们都发现最重要的前6项素质特别突出，与其他素质项之间拉开了明显差距。各位朋友可以轻易地发现，这个新的素质模型不仅存在一些新的素质项，而且对于每项素质我们都有独特的定义。
其中，“穿越前瞻客户需求”与传统素质辞典中“客户第一”之间的区别就很明显。我们对于这条素质的描述是：“对于B端客户，穿越其本身的对于需求的描述，思考其面对的C端用户的需求；对于C端用户，穿越其本身对于需求的描述，思考其在产品应用场景中真正想要实现的目的。”
我们将这个《新素质辞典》在我们深度辅导的企业里进行了应用，效度和信度都很可观。而随着模型一次次的迭代，我们也越来越确信找到了这个时代的人才标尺。但这并没有让我们轻松下来，我们反而觉得问题更严重了。很明显的是，“按图索骥”找不到这类人才，“按图施工”也培养不出这类人才，我们精准的素质模型给企业出了一道“无解的题”。
仔细想想，这类素质模型的要求不正是对于企业家素质的要求？但一个企业里，哪有那么多有企业家才能的人？正如，现在的老板们都在呼唤具有企业家才能的“创客”，但他们往往求之不得。
我也很反感有的老板天天叫嚷缺乏人才，这种说法特别油腻。请问，哪一个有野心的企业不缺人才？事实上，相对于他们发展的下一个目标，企业永远缺人才。这是一句没有营养的废话，相当于说“我没有把阿里买下来是因为我钱不够”。（观众笑）
我想问的是，为了实现良将如潮，这些企业做了什么？他们有没有意识到，为什么这种“企业家式的人才”不能涌现？
原因在于，在传统的金字塔组织中，每个员工都是管理系统里的执行者，他们更像是细胞，无法自我进化。只有在平台型组织中，员工才有机会去思考经营、成为自己所在领域的大脑，可以快速迭代。另外，这类组织不仅是让员工在一个个经营单元里拥有自主性，还有强力的赋能机制与激励机制，既让员工有能力干，又让员工有意愿干。而在金字塔组织里，赋能和激励都是不足的。
说到底，这类人才的涌现只是一个结果，背后应该有一个平台的支撑，企业必须转型为平台型组织。
所以，这里出现了第一个组织智商的鉴定点——能不能透过人才缺乏的表象，看到背后的组织模式问题。我给各位的建议是，凡是遇到“就人才谈人才，把人才不足简单归结为招聘不给力、培训不到位、钱没发够等原因”的人，你们的对话就可以结束了。
这里也给各位披露一组对比实验的数据。我们选择了穆胜事务所服务的两家制造业企业，在五年的周期内观察其人才成长的情况，其中，B企业在第三年走向了平台化，而A企业则一直是传统的金字塔组织。为什么选择这个行业呢？我们的逻辑是，要剔除行业往上走的因素，如互联网行业里有的人才成长就并非真正的成长，而是水涨船高或拔苗助长。其中，B企业在第三年走向了平台型组织。
在指标上，我们以薪酬相对指数来衡量成长，即个人薪酬相对于企业平均薪酬的比值，这应该是比较公允的。在样本上，我们选择了四组数据进行对比，前台两组，中台和后台各一组，这样一来也比较全面。我们发现，在B企业转型平台型组织后，各类人才的成长速度提升非常明显，平均达到了A企业的3倍。我想，这个结果已经很明显地说明了问题。
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图2：两家企业的薪酬相对指数对比图
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
02
数字化时代的人才赋能机制
赋能机制，是人力资源体系中TD（Talent Development，人才发展）或LD（Learning Development，学习发展）承接的内容，其意义在于“让员工有能力干”。
有的企业在人才培养上是“氛围组”。老板天天在朋友圈和微信群里分享《彭蕾是如何思考的？》《张一鸣是如何思考的？》《王兴是如何思考的？》这类鸡汤文章，还强调员工要去参悟。这种行为俗称“微信带教”，经过了多年的研究，穆老师突然发现，最大的企业大学不在线下，也不是线上的培训SaaS，而是微信呀！（观众笑）但这样的做法有效果吗？
另一些企业在人才培养上的确是大力投入，但效果却越来越不好。问题出现在什么地方呢？关键还是人才培养理念上的过时。
过去，企业面对相对确定的市场环境，组织内是标准化的分工，对应标准化的知识体系，只需要进行标准化的培训即可。因此，传统的人才培养公式是：
人才产出=人才底版+课程体系
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图3：传统人才培养公式
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
也就是说，人才究竟能不能被培养出来，一是看人才底版质量如何，二是看课程体系是否足够标准化、足够精致。前者是由企业的人才吸引力和招聘工作效率共同决定的；后者则是培训人的天地，于是，他们编制学习地图，规划课程体系，在内外部选拔讲师，策划品牌人才培养项目……不断把课程体系“灌入”人才底版，而这种人才培养的效果的确让老板“有感觉”。
但现在，企业面对超级不确定性的市场环境，组织内也需要大量跨边界作战，自然需要非标准化的知识体系，传统的人才培养模式肯定满足不了需求。现实往往是，培训了的课程很难用到实践里，而你也不能期待员工学会了标准课程之后自己去感悟，这种要求太高了。正因为如此，企业大学才会越来越难做，学员、老板和业务部门的满意度，都很难维持。
我认为，数字化时代的人才培养公式是：
人才产出=(人才底版+知识体系)✖商战淬炼
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图4：平台型组织中的人才产出公式
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
这个公式的不同在于，其最大程度上忽略了人才底版的质量，或者说，把他们仅仅看做一个U盘，更强调人才产出是知识体系和商战淬炼的结果。而这两个条件，都只有在平台型组织里才能成立。
首先看知识体系这个变量。
这已经是大多数老板痛到骨髓里的“痛点”——在某业务板块犯的错误，在其他业务板块依然会重复；在某业务板块发生的最佳实践，也无法快速复制到其他业务板块。说白了，企业成为了一个“没有记忆的组织”。最近我一直在提醒，在“企业大学去大学化”的政策环境下，企业大学应该转型为知识管理中心或知识赋能中心，也就是这个道理。
但对于金字塔组织，我的呼吁肯定是没有用的。在这类组织里，每个部门各管一段，对自己的KPI负责，哪有动机去做知识管理呢？即使运动式地整理了一些知识文档，也是“死文档”，很快就过时了。
在平台型组织里则不一样，市场的压力会迅速由前台传导到中后台，倒逼他们进行知识萃取与分发。你不做，前台打不了胜仗，你也分不到钱。你如果一个个地辅导前台，每次辅导都定制化，那还不累死你？所以，最终中后台都会整理出自己的“套路”，表现为各类盈利模型、客户分级矩阵、产品矩阵、运营白皮书等核心文档，这些“套路”就是企业的知识体系。更有意思的是，中后台还必须要形成机制，保证这些“套路”能够快速迭代，否则也难以匹配复杂的市场环境。
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图5：平台型组织动态知识体系
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
再看商战淬炼这个变量。
这个更好理解，金字塔组织里每个部门各管一段，部门长的目标、权限、激励和经营者的千差万别，根本不可能感受商战的洗礼。就算是少数的一线作战部门（如销售），部门长也不是在做生意。
在平台型组织里则不一样，前台首先就有无数的经营单元，都是在直面市场，而中后台的人员，要么以BP（合伙人）的形式进入前台，要么要经营好自己的部门。他们的思维方式将完全不同于过去。
其实，对于赋能机制的理解，是很少老板能够穿越的关隘，甚至很多HR也不能参悟上面的道理。比如，不少老板都想要直接挖高手，摆脱漫长的人才培养周期；再如，不少老板希望绕过知识管理，直接用人盯人的“带教”来实现良将如潮；又如，不少老板在企业内高喊口号，举办各类创客大赛，希望通过寻找街头智慧的方式来激发员工的“企业家才能”……
这些常识性的错误，都是缺乏组织智商的表现。所以，这里出现了组织智商的第二个鉴定点——在人才赋能上是不是只关注人才底版，会不会回避知识体系和商战淬炼？想不想绕开平台型组织抄近道？
03
数字化时代的人才激励
激励机制，是人力资源体系中OD（Organization Development，组织发展）和CB（Compensation & Bonus，薪酬考核）承接的内容，其意义在于“让员工有意愿干”。
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有的企业在人才激励上是典型的“暴发户心态”，老板喜欢悬赏英雄。他们认为市场前景无限，重赏之下必有勇夫，希望在金钱激励的促动下，会有员工振臂一挥，为公司创出一片领地。但即使这种“英雄式创业”成功了，这也只是人家员工个人的成功，是你企业的失败。因为，你用企业的资源，帮助员工证明了人家是可以脱离企业而成功的。
记住，完全英雄式的成功，与企业无关。数字化时代的企业应该搭建平台，让平凡人做非凡事，让非凡人做超凡事。企业必须为员工赋能增量、分享增量，其作为平台才有意义。
另一些企业在人才激励上的确是大力投入，但却始终感觉不得其法。直观来说，就是“钱发了不少，员工还是动不起来”。更要命的是，工资这东西还是刚性的，只能是节节攀升。这让大多老板颇为无奈。
传统的激励机制，有三个基本逻辑支点：
一是有序分工。在你的级别和岗位上，要做什么工作、做到什么标准，都是定好了的，所以，每个人都是各管一段。
二是匹配水位。你在什么岗位、什么级别，结合公司的支付策略，参考市场的行情，确定一个应发工资的水位。
三是预算付薪。正是前两个逻辑，阻断了员工与市场之间的联系。所以，即使是企业业绩不佳，他们也大可以主张自己已经完成了工作，应该拿到全额回报。其实，企业也是这样预期的，他们在经营周期开始前，就会锁定人工成本预算，默认这笔钱肯定会发给员工。
HR们接受的专业教育告诉我们，绩效考核是撬动这种激励机制的关键，也正因为如此，这个模块的工作被誉为“人力资源管理的圣杯”。但即使是真刀真枪考核的企业，绩效工资最大浮动的上下限也就是80%-120%之间，并没有办法激励员工为企业赴汤蹈火。
另外，我还要问一个在伤口上撒盐的问题——企业的绩效考核是真刀真枪吗？根据穆胜事务所《2020中国企业人力资源效能研究报告》，428家样本企业的激励真实指数为4.6%（绩效得分变动部分占总分比例）。直观来说，绩效得分只有5%以下的浮动范畴，说直白点就是60分塌不下去，70分拔不上去，在一个很小的范畴内跳动。
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图6：不同薪酬固浮比（浮动薪占比）下的激励真实指数
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2020中国企业人力资源效能研究报告》
大家算算账：如果不分员工层级，每个人的薪酬中浮动薪应该占40%左右。理论上讲，而这40%的浮动薪应该是完全浮动的，如果绩效考核是百分制，是可以从0分打到100分的。但按照激励真实指数的数据，40%的浮动薪只有5%的浮动空间，最后反映在薪酬上就是整体只有2%的浮动结果。
显然，这是一种超级弱激励。员工们拿着几乎全固定的工资，怎么会像创客一样地思考和行动？
面对这些问题，老板们不是没有察觉，但他们的解决方式异常简单粗暴。几年前，一位老板曾经力邀我担任他们的组织与人力资源顾问，对我的要求异常简单直接，他说：“穆老师，如果我能把您请来，要求就只有一个——帮我们把激励的账算清楚。衡量出每个员工创造的价值，让他们白天工作，晚上回家就能把自己赚了多少钱算清楚。”
看着他大模大样的风格，我想起了一个网络梗，某人发帖：“恋爱8年的女朋友过生日，预算100元买礼物，要求有排面，在线等，挺急的。”下面有人跟帖：“你不如送她一个自由。”（观众笑）于是，我也送了这位老板一个自由。（观众笑）
这位老板显然没有意识到，要达到他口中的状态，需要对组织做多大的手术。如果他只是想在传统激励上小修小补，想花几十万找个打杂的顾问来解决这个巨型问题，那这种对话没有必要继续下去。
所以，这里出现了组织智商的第三个鉴定点——在人才激励上是不是有过不切实际的高预期？但在投入上是不是只想做小修小补？想不想绕开平台型组织抄近道？
要达到那种市场化的激励效果，需要有两个方面的变革，实际上都是在打造平台型组织：
一是组织结构的变革，这是OD应该反复思考的问题。
平台型组织里，一定是根据市场需求，由合适的员工迅速组合成为最适配的经营单元。几乎可以肯定的是，新的组织模式一定是柔性的，部门、团队、岗位的边界一定是模糊的。而且，前中后台之间并非泾渭分明，而是各部门以派出BP的形式相互支援，前中后台之间反复嵌套。正是因为这个原因，我可以很肯定地告诉大家，能画出组织机构图的所谓平台型组织都是假的。
二是激励机制的变革，这是CB应该反复思考的问题。
平台型组织里，激励机制的改变是天翻地覆的：其一，是“用户付薪”，即员工的收益来自为用户创造的价值，中间没有损耗。换句话说，不是公司用预算给员工付钱，而是员工自己从市场上挣钱。其二，是“并联劣后”，说俗点，就是不允许各管一段，而是像大家一起做生意一样，公司不好，几个股东也都不会好。
显然，上述两个方面是相互促进的：
正因为划分出了经营单元，经营单元里的员工才有机会创造市场化的价值，接受到市场化的激励，才能够分享利润，成为准合伙人；也正因为激励上有空间，员工才会愿意进入经营单元，在岗位边界之外创造价值，因为，他们创造的价值会体现在自己的分润比例和分享基数（经营单元业绩）上。
道理说得清楚，但老板们真的听得懂吗？没有做过机构设计、职责划分、岗位描述、编制核定、绩效考核、薪酬规划等泥腿子活的人，想象不出上面的工作有多复杂，再加上他们极度自负，不愿听取HR的专业意见，他们就更“听不懂”了。
不少老板说他听懂了，但马上问道：“穆老师，能不能把这套模式做得轻快点？2个月内在我们企业落地？好东西要给我们！”
各位，我能给他什么？（观众答：自由。）很好，你们都会抢答了嘛！
04
老板的组织智商是关键
说了这么多好像Diss的话，我们的目的不是摧毁HR们对于老板的信心，而是要帮助各位找出真正有组织智商的老板。
前不久，我们发布了一份基于642个企业样本的《2021中国企业平台型组织建设研究报告》。这份报告其中一个主题就是，希望找到影响老板们走向组织转型的关键因素。
结果，我们发现企业所在行业的成熟度、所处的生命周期阶段、资本属性、营收规模这四个要素几乎没有给企业的组织转型需求带来变化。
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图7：组织转型动因
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
举例来说，我们原以为处于成熟行业的企业更加标准化，更加“油腻”，自然需要组织转型。但数据却不是这样反馈的，成熟行业有83.2%的企业需要转型；但非成熟行业更有92.3%的企业需要转型，都很高，假设还被弄反过来了。
再比如，我们一度认为民企最有组织转型需求。结果呢？数据显示，82.1%的民企有转型诉求；但同时有92.3%的央企和87.1%的国企有转型诉求。惊不惊喜？意不意外？（观众笑）
以上面这四个要素为口径，企业的组织转型需求都很平滑，我们总结不出特别的规律。
相比之下，人数和利润规模对于转型需求的影响更大。
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图8：从人数规模和利润规模看企业的迫切转型需求
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
但有意思的是，在随着人数或利润的增加，转型需求只是呈现出波动状态，阶段性上升，很快又会掉下去。坦白讲，这和我们观察到的老板们的需求状态如出一辙。经常有人很急切地找到我们公司，说想要做组织转型，但商务人员和TA接触上后，双方都聊得热火朝天、恨不得桃园结义、滴血认亲了，对方却很快又没了踪影（观众笑）。怎么一会要做组织转型，一会又不做了呢？是在调戏自己，还是在调戏自己的员工？或者是在调戏我们咨询机构？（观众笑）
接触这类企业久了，我很快搞明白了这个道理。这部分老板更把组织转型当做发展中的“解药”之一，希望借此突破管理和经营的瓶颈。但管理显然是个慢变量，见效没那么快，过程中还投入巨大，很容易被抛弃。所以，老板们对于组织转型方面的诉求来得快，去得也快。
通常是，老板们遇到问题就往组织的问题上强行结论，因为这样的结论很有力——所有的事不行，都是人不行嘛！是我的组织不行，是我的人才不行，不是我的战略不行，不是我不行。这种结论很廉价，所以，他们要做组织转型的话音还未落，就马上又跑去打大客去了。
这种行为模式下，还产生了管理的反智主义——“业绩好了，狗屁都是管理，业绩不好，管理就是狗屁！”这种不连续的需求，正是问题所在。你看看华为、海尔这样的常青树，哪个不是一步一个脚印打造出强悍组织？就你的企业牛，你比任正非、张瑞敏还牛，两三个月就能把组织转型做好了？
为了解决这个问题，我们做了几个调整：一方面是收窄了统计转型需求的口径，我们仅仅把“诉求很高”作为真诉求，剔除了“诉求较高”；另一方面是在更多的要素里寻找规律，看是不是有要素会对转型需求产生决定性影响。
几经折腾，我们发现了两个变量——战略认知和人效水平。
我们发现，样本企业在这两个口径的计量里，都出现了需求的突然跃升。具体来说，随着战略从“清晰”到“很清晰”，随着人效从“较高”到“很高”，企业组织转型“诉求很高”的占比明显跃升，分别多出28.8%和27.4%。巧合吗？两个增量数据居然差不多！
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图9：从战略清晰程度看企业的转型诉求
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业平台型组织建设报告》
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图10：从人效看企业的转型诉求
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业平台型组织建设报告》
这说明，对于组织转型的理解可能有一层关隘，一旦实现了战略认知和管理水平上（表现为人效）的突破，企业就会突然想清楚自己在组织转型上要什么。
这些企业属于高端玩家，他们的思考自然不同。
一方面，他们对于战略再明确不过，而不像有的企业，战略想不清楚，企业自然艰难前行，却把问题甩锅给组织、人才或执行力。有了明确的战略意图，组织如何建设自然是一目了然，他们也不会觉得在组织建设上的动作是浪费。
另一方面，他们经历过正规的组织管理，尝试过流程再造、KPI等正规管理工具，已经通过传统方式将效率提升到极致了，自然会发现组织转型才是正途。有了这种认知，他们才不会随便被一个管理流派拖偏了，今天搞全员股权，明天搞文化重塑，后天做全员带教……
说到这里，我们的观点再明白不过，组织转型的决策是老板下的，要判断企业是否有真正的组织转型需求，只有一个标准——老板是否有战略和管理方面的高水平认知，后者也就是组织智商。其他的标准，都是瞎掰。
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给HR朋友们的建议
最后，给各位朋友讲个小故事。
多年前，在一位学生热情的邀约下，我和他们老板吃了一次饭。席间，这位老板大谈要打造什么样的组织，划小经营单元、让人人都是自己的CEO、内部创业、跟投对赌、内部市场化交易……大词热词一个都没少，听他滔滔不绝，我不置可否，只是笑而不语。
吃完饭，学生私下问我：“穆老师，我们老板对于组织的认知水平如何？”我笑了：“不要讨论那些不存在的东西……”（观众笑）学生很尴尬，他以为他们老板的观点和我一致，以为我们会很有共鸣，但他没有意识到，类似的观点我已经听过上百次了，真的挺“油”的。你想想，让员工为自己打工，灵活作战，和公司共担风险……哪个老板不愿意？这些是不需要共识的废话。那些虚得不能再虚的描述，基本都是他自己的YY，我听不到操作的画面感，这证明他没有做好要为组织管理去投入成本的准备，他就是在拿组织管理当“夜壶”。有位网红说得好——我命油我不油天，这种油腻的对话，真的没有必要进行下去（观众笑）。
在组织和人才的问题上，老板通常都很自信。我总结了一下，无论是面对外部咨询专家，还是内部的HR，他们三句话就可以把天聊死：第一，这个企业我拼出来的，业务你没我懂吧？第二，这帮兄弟都是跟我打拼出来的，人你没我了解吧？第三，我一天天看公司发展到现在的，公司的历史你没我了解吧？（观众笑）
按照这种逻辑，每位老板都应该是组织与人才专家，在座各位包括我，都没有生存的空间了。但事实并非如此，在中国，真正有“组织智商”的老板其实是少数。
所以，在座的HR们，你们务必充满信心，你们任重而道远，有一大帮老板等着你们去拯救。
我更要提醒的是，HR们选择职业平台，实际上就是在做智力创投，你们投资的本金就是时间。在你们一辈子的职业生涯中，掐头去尾后黄金时期就是20年左右，一般7年才可能在一个企业做出成绩，你们一共可以投出3个左右的标的。所以，遇到那种有组织智商的老板，好好珍惜，他们是天使，请和他们共创辉煌！（掌声）
编者按：本文转载自微信公众号：穆胜事务所(ID：hrm-yun)，作者：穆胜
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