华为——宏达电最需要害怕的新对手
接连打败摩托罗拉、阿尔卡特朗讯等对手的华为，让《经济学人》说它是跨国公司的梦魇。现在，它即将开拔到智能型手机领域。
它，是中国最神秘的企业，中国对台采购金额最大的通讯公司，也是宏达电最需要畏惧的新对手。《经济学人》形容它“是跨国公司的梦魇。”它，把鸿海从中国专利王的位置挤下，2011年对台采购金额为新台币1100亿元。
它叫作华为，一家营收近新台币1万亿元，规模比台积电还大的企业，全球第二大通讯设备商，名列世界五百强企业，但，它没有上市。
擅长蛇吞象 即使对手大三倍也能赢
有关于华为的传奇故事太多。华为成立25年来，解放军出身的创办人、执行长任正非没有接受过任何媒体专访，但却是《财富》杂志眼中，“国际上最受人尊敬的中国企业家。”因为华为一出手，就会上演蛇吞象的戏码，即便对手比它大上三倍，这一个出身草莽的团队，总能获胜。
2005年，华为的营收只是电信设备商北电（Nortel）的7成。华为只用两年时间超越北电，让北电在2009年声请破产保护。2009年，华为营收也超越阿尔卡特朗讯（Alcatel-Lucent），成为全世界最大的宽频设备供应商。2010年，诺基亚西门子并摩托罗拉电信设备部门，要和华为竞争全球电信设备商第二名宝座，但2011年却宣布裁员1.7万人，只因成本力仍不及华为。
现在，这个队伍要开拔到智能型手机领域，对手，直指台湾的宏达电。
当车行到华为总部前，我开始想象，自己将进入一个怎样的“狼群基地”。这个在创业初期，为求存活，曾想过要卖减肥药，甚至墓碑的公司，靠着“侵略性强”、“为求接单，疯狂杀价”让国际对手疯狂。而任正非只说，这是狼群要生存的必要手段，“我们是一群饿狼，只有让‘狼性’爆发才能生存。”
但，当我走入深圳华为总部，看到的画面，却跟想象不同。
这个有着4万名员工的总部，看上去竟像个大学城，华为员工平均年龄29岁，这里一半以上全是研发人员，经常可见穿着T恤的年轻工程师，研发大楼入口处就挂着前卫的艺术装饰，总部内甚至还有为印度员工开设的印度餐厅。
不远处的富士康，大楼上还留着一条条纹路，那是为赶工盖大楼，水泥来不及乾留下的痕迹。华为把重心放在掌握技术和品牌，制造交给代工厂，富士康是全世界最大的代工厂，两家公司比邻而居。每天早上，超过10万名富士康工人走路上班，华为的研发工程师则开车上班，这里只有这两家公司，每天早上照样严重塞车。
是华为公司附近卖行军床的店铺提醒着我们：华为，仍是全中国最拚命的公司。
鼓励员工拚命 毕业四年菜鸟有人民币千万身价
华为是1987年，由任正非以人民币2100元创立。1993年就研究大陆通讯产业的海狼集团总裁郎大卫分析，1990年代，同时发展通讯产业的大陆公司，还有巨龙、大唐和中兴，只有华为不是公营企业。华为不用事事配合大陆政府的政策，但却必须在市场，直接与全世界第一流的对手如手机龙头阿尔卡特朗讯与西门子等拚搏。
任正非知道，要让员工愿意拚命，就要让大家“分利”。虽然任正非是华为的创办人，但他却仅持有1.4％的股份。华为在早期就有配股分红制度。
因此，在华为，只要你有能力，刚进公司7天的新员工，就能够升任高级工程师，毕业4年的菜鸟，也能有人民币千万身价。
“床垫文化”因此成为华为拚命文化的代表。今日，华为研发实验室里还经常有一个角落，堆满外派员工留下的床垫，华为公司附近，到处都有卖行军床的小店，“如果没有床垫，表示他是新来的，还没有融入，”一位华为员工在华为内部刊物如此形容。
2006年，华为员工胡新宇在公司连续加班30多天后过劳死，引起轩然大波，任正非却发了一封信给内部员工，他写道，“有人认为创业时期形成的‘垫子文化’、奋斗文化已经不合适，可以放松一点，可以按部就班，这是危险的……。”
华为总部内的“百草园”，见证了这一些拚命三郎的养成，所有的新人都要在这里，接受两个星期的军训教育，每一天早上5：40，新人就要集体出操、绕着基地跑上二、三千米，再上课学习到半夜一、二点，“12点前睡觉，就等着被刷掉，”一位华为员工在内部刊物如此写道。压力大到，甚至有多名员工在试用期间跳楼。
高度危机意识 曾解聘年资逾8年员工活络组织
就是这种拚搏的精神，让华为在1997年就开始走向国际。
利益当前，华为的业务人员可以在雪山中背着设备行军8天，只为安装电信设备，上千名华为员工进入非洲，在沙漠里冲市场，在战争烽火的伊拉克争取生意。东莞的测试中心，一通从海外传进的产品客制化需求，其它竞争对手需要1个月才能完成的设计，华为工程师可以在3天内完成修改。
这个狼群军队信奉“有功的单位出领导”，失败的单位则不准有人升迁。
即便已经进入140几个国家市场，被《中国企业家》杂志评选为2011年中国最国际化的企业，华为仍不让自己停止成长。“这家公司最可怕的地方是，他们永远不觉得自己安全。”一位台湾网通厂高阶主管说。华为的高危机意识，与任正非的出身有关。
华为曾经花掉人民币10亿元，解聘所有年资8年以上的资深员工，7000名员工自愿签下离职切结书，再由公司回聘，如果6个月后没有得到公司聘书，过去累积的分红股权就重新归零。“如果我们顾全每一位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。”一直强调公司要有“新陈代谢”的任正非说。
现在，宏达电要遭遇的，就是这样一个冷酷的狼群部队。
专打价格破坏 全球行动装置市占率超越宏达电
看到智能型手机产业每年成长24％的动能。2012年4月25日，华为终端首席营销官邵洋在分析师大会上正式宣布，启动自有品牌智能型手机战略，目标是三年内打进前五名，终极目标是成为全球智能型手机龙头。
华为跨入自有品牌智能型手机才1年，但根据研究机构顾能（Gartner）报告，2011年第四季，华为在全球智能型手机市场占有率已达4％，和宏达电只差三个百分点，如果把行动装置都算进来，2011年第四季，华为全球市占率已超越宏达电。
2012年开始，华为要上攻中高价位Android和微软系统智能型手机，产品线还将和宏达电高度重迭。
这个队伍每次出击，就会如狼群般，集中针对一个猎物目标进行掠夺。“活着，是因为把鸡蛋都放在同一个篮子里”，任正非曾说，为了存活，华为会挤出所有的资源，在一个领域重点突破。所以，有1.2万名员工的宏达电，这次不是遭遇华为一个部门的竞争，而是华为全部14万名员工的竞争。
华为最有名的，就是打价格破坏战，业界流传，一次电信网络竞标，其它对手准备了上百页简报，说明自己对网络的规画，华为的简报只有两页，第一页，说明华为是什么公司，第二页，价格，最终由华为拿到标案。
业界分析，华为可以用其它部门赚到的获利，补贴新市场，连赔好几年，这是其它西方上市公司做不到的弱点，“亏钱卖了就是拚消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。”任正非说。
但，如果华为是只会打价格战的公司，还不足以让国际企业警戒。
近年开始变身 聘用外商顾问导入西方管理模式
这几年华为再变身，透过“反省力”，把自己从过度“刚性”的钟摆，又拉回一点。
2011年初，华为内部刊物刊出一篇文章“我们还是以客户为中心吗？”这篇文章，在华为内部网站首页上，足足放了一年。文章内容以三个整版描述，2010年8月5日，马来西亚电信主席亲自寄信给华为董事长孙亚芳，抱怨华为资源不足，让马来西亚电信新电信服务，差点跳票。而当孙亚芳回溯危机发生的过程，却发现，接单的过程里，各单位只忙着冲刺拿订单，没顾到客户需求。即使在孙亚芳收到信5天后，仍找不到一个人能负责解决马来西亚电信的问题。从董事长到基层员工在事件里的反映，文章里都一一披露。
“任总最近说，华为到了一个盛极而衰的阶段，”文章中写道，“警钟已经响起，华为到了该警醒的时候。”
过去，华为专心看绩效的方式造就了财富，但一过头，就会忽略客户。
这次华为开放媒体进入的目的之一，就是让大家看到华为正在改变，它们已聘请IBM、埃森哲等外商顾问改造华为的管理模式。国际媒体事务副总裁夏思国表示，华为现在鼓励员工追求工作和生活平衡，放在办公室的床垫，现在多半用来午睡。
任正非在写给内部的一封信“华为为什么要自我否定”却告诉了我们很多事。他说“这个世界上唯一不变的就是变化……，我们是为面子走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？”
华为的狼性没变。任正非，只是在要求这些狼群再变身，才能更接近目标。
这批狼群部队，有着使命必达的侵略性，又有“中国政府、市场”当后盾，再加上“西方成熟管理制度”的导入，后续还会对全世界带来怎样的改变，难以估计。
它已经在固网、移动通信设备、网络设备三大领域站上高峰。现在，它正朝着智能型手机，这第四个战场，开拔前进。（撰文：林宏达，《商業周刊》）
【小资料】1分钟看华为
它，是全球第2大电信设备供应商，2011年营收新台币9,458亿元
它，是全中国最国际化的公司
它，1年研发经费新台币1,100亿元，是中国2011年取得专利数第2多公司，也是全球4G专利数最高公司
宁愿舍弃利润，华为也要抢占市场——2005-2011年营收与净利走势
营收
2005年：2,236亿元
2011年：9,458亿元
净利
2005年：255亿元
2011年：538亿元
注：单位为新台币
资料来源：华为年报
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