本文是《不拘一格--网飞的自由与责任工作法》（No Rules Rules - Netflix and the Culture of Reinvention）的书摘。

一、网飞文化飞轮的三个基础：人才密度、建立坦诚、取消管控

如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。这样，员工工作起来会更愉快，更有动力，公司经营也会更加灵活。网飞文化飞轮有三个基础：

第一，提高人才密度。

如果你能组建一支几乎完全由高绩效员工组成的团队，那么大多数规则都是可以去掉的。人才密度越高，你能提供的自由度就越大。

第二，提高坦诚度。

如果优秀的员工都养成坦诚反馈的习惯，那么他们就能更好地完成工作，同时对彼此负责，这就进一步减少了对传统管控的依赖。

在此基础上，须做好一道减法——减少管控。

首先，将员工手册由厚变薄，差旅、经费支出、休假等相关规定统统可以不要。然后，随着人才密度越来越大，反馈越来越频繁和坦诚，你就可以取消整个组织的审批流程，教会你的经理们“进行情景管理，而非控制管理”，同时让员工把握这样一个原则：工作不是要费心地取悦老板。

最重要的是，一旦你着力营造这样的文化氛围，企业管理便进入了一个良性循环。取消管控将构建一种“自由与责任”（Freedom &Responsibility，简称F&R）的文化氛围，这也是网飞员工经常挂在嘴边的词。这种文化会吸引很多顶尖的人才，同时又将管控的程度降至最低。实现了这一切，就能让你的公司达到大多数公司无法企及的效率和创新水平。

二、网飞的4A反馈准则

提供反馈

1. 目的在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的。反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。

2. 反馈应具有可行性(Actionable)：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。

接收反馈

3. 感激与赞赏(Appreciate)：我们在受到批评时都会为自己辩护或寻找借口，这是人类的本能；我们都会条件反射式地进行自我保护，维护自身的名誉。当你收到反馈时，你需要有意识地反抗这种本能，并且问一问自己：“我该如何去认真地聆听，以开放的心态去认真地对待反馈？既不辩护，也不生气，还应该满怀欣赏和感激。”

4. 接受或拒绝(Accept or discard)：在网飞，你会收到很多人的反馈。你需要认真地听，同时也认真地思考。不是每条反馈都要求你照办，但有必要向反馈者真诚地致谢。你和反馈者都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。

三、取消休假和费用审批制度

·企业取消限期休假之后，员工休假无须事先获得批准，员工本人及上级领导无须记录休假时长。

·员工自行决定是否休假及休假时长，几个小时、一天、一周或一个月都可以。

·取消限期休假会造成制度空缺。应为员工提供请假情景以填补制度空缺。但这一切需要基于充分的讨论，以确定员工在何种情景下适合休假。

·老板的表率作用很关键。取消了限期休假制度，但没有带头休假的领导，整个企业或者部门等于没有假期。

·企业取消差旅及报销制度后，应鼓励管理人员就员工如何进行事前支付及事后审核设定相关情景。如果有超支的情况，需要设定更加详细的情景。

·企业取消费用管控之后，财务部门每年需要对收据进行抽检。

·如果员工滥用权利，无论其表现多么优秀，都应予以开除并向全体员工进行通报。这一点非常必要，以此告诫其他员工这类行为的严重后果。

·员工的自由消费可能会增加企业成本。但相较于超支所增加的成本，员工自由所带来的收益会更高。

·由于员工开支自由，他们在该花钱的时候便能够及时地做出决定，从而有助于业务的开展。

·由于不存在采购订单及采购流程的管理成本和时间等待，企业能够节约更多的资源。

·相对于一个靠各种规则构建的体制，员工在自由环境中的花费可能更小。你告诉员工你相信他们，那么员工也会向你表明，他们值得你信任。

四、绩效和奖金是有害的

·不要搞绩效奖金，也不要股权激励，要把这些全部包含在工资里面。

五、极致的坦诚沟通

·如果公司有重组或裁员之类的打算，在事情确定下来之前，提前跟员工说明情况。这可能会引起一些焦虑和不安，但是你建立起来的信任比负面影响更重要。

六、留任测试

·精简机构营造了高绩效的文化，同时可能让员工感到些许恐惧。公司可以鼓励员工进行“员工留任提示”，让他直接问上司：“如果我想要辞职，你会在多大程度上挽留我？”

七、情景管理与知情指挥

1.里德是大树的根基——全球化战略

2017年10月，在梅利莎首次参加的季度业务回顾大会上，里德进行了有关网飞未来全球化发展的主旨演讲，详细分析了网飞的工作重心应该放在哪些国家，并解释了其中的原因，这些信息在很大程度上影响了梅利莎对自己部门发展战略的思考。不过，里德不是梅利莎的直接上司，她的顶头上司是特德·萨兰多斯。在会议结束后不久，她与特德进行了一对一的交谈，特德在里德的基础上完成了自己的情景设定。

2.特德·萨兰多斯是大树干——大冒险，大收获

在一对一面谈之前，特德已经同梅利莎谈过在全球化发展的背景下网飞面临的重大机遇。里德和特德都为梅利莎设置了情景。接下来，在她自己内容团队的周例会上，她将运用上司设定的情景来完成自己团队的情景设置。

3.梅利莎·科布是粗壮的枝干——把冰屋和泥棚都带到曼谷

在梅利莎团队的会议中，她与自己的6名直系下属取得了一致。负责学前幼儿内容采购的主管多米尼克·巴扎就是其中之一。

4.多米尼克·巴扎是中型树枝——着眼动画，胸怀高远

开完会后，多米尼克·巴扎为了实现梅利莎提到的“地球村”梦想进行了很多思考。接着她又为自己的团队设置了情景。结合里德、特德、梅利莎以及多米尼克设定的情景，内容收购主管亚兰·雅库比亚最后坐在了孟买市中心的一个小会议室里，掂量着他打算购进的一个节目：《威武小神童》（Mighty Little Bheem）。

5.亚兰·雅库比亚是小枝丫——小神童，大收获

当亚兰看到可爱的印度原版动画片《威武小神童》的时候，认为它会在印度大获成功。经过充分的考虑之后，亚兰做出了他的决定。他买下了《威武小神童》，并给当地制作公司投资了一笔钱，用于提高动画质量。这部动画片于2019年4月中旬上映，仅仅三周就成为网飞在全世界收视率最高的动画片。如今，这部动画片的观众已经超过了2 700万。

亚兰阐述了情景管理中进行分散决策的最大优点。

对于购买印度的哪些儿童节目，我可能是网飞的最佳人选，因为我了解印度的动画市场，了解印度家庭观看电视电影的方式，我对这些确实了如指掌。但是，只有当公司内部信息高度透明，预设情景充分，我在认识上和领导高度一致的情况下，我才能做出最好的决定，让公司和全球的网飞用户受益。

八、文化地图与全球环境

《文化地图》（The Culture Map）（本书第二作者先前作品，本书第一作者网飞创始人就是因为这本书与第二作者连接上，并进行合作）通过一系列的行为量表，概括出一套对不同文化进行比较的体系。同时，这本书对企业文化中的很多具体问题进行了研究，例如：在不同的国家，员工在多大程度上服从老板的命令；在世界各地，决策都是如何形成的；在不同的文化中如何建立信任；坦诚的人和圆通灵活的人在对待反馈时的表现有何不同。

网飞各分公司所在国的“文化地图”所揭示的内容如下。

我们决定将整个管理团队召集起来，按照同样的量表绘制出我们的企业文化。这项工作完成之后，我们就可以拿网飞的企业文化与不同的目标文化进行对比。经过整理之后汇总成一张网飞公司的文化地图。如下所示：

接下来，我们使用艾琳的国家地图工具（www.erinmeyer.com/tools），将网飞的文化地图与我们分公司所在国的文化地图进行了比较。

在研究中我们发现，分公司出现的很多问题都是由文化差异导致的。例如，在决策制定上，荷兰和日本都遵循各方商议并达成一致的模式（第四个维度）。这就解释了为什么在我们阿姆斯特丹和东京的分公司，许多员工一直都反对“知情指挥”制度。

世界各地的员工都是在自己的文化背景下，以截然不同的方式提供反馈。泰国经理从不在公开场合或在别人面前批评同事，而以色列经理则是诚实且直言不讳的。哥伦比亚人习惯用积极的话语化解消极的信息；而法国人则习惯于批评他人，很少给出正面反馈。网飞公司及其主要分公司所在地文化的定位如下图所示：

面对与你属于同一文化的人，可使用第二章中概述的4A准则进行反馈。但如果在世界范围内，还请增加第五条准则。

我们的4A准则是：

·目的在于帮助。

·反馈具有可行性。

·感激与赞赏。

·接受或拒绝。

现在再加上第五条：

·调整、适应——根据你所处的文化环境，调整你提出和接受反馈的方式，以获得你所期待的效果。