1.整体管理

  1. 项目章程（201005、201505、201605）包括：项目目的或批准项目的原因、可测量的项目目标和相关的成功标准、项目总体要求、概括性的项目描述、项目的主要风险、总体里程碑进度计划、总体预算、项目审批要求、委派的项目经理及其职责和职权、发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权
  2. **项目管理计划（201211、201511、201605）**包括：项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理
  3. 制定计划过程常见问题总结：（1）计划应有项目组参与制定（2）项目计划内容不周全或不充分或缺少计划（3）没有评审和审批就执行（4）项目已经变更计划未更新（5）没有处理好内部依赖关系和制约因素，对计划产生影响（6）执行方法不合理
  4. 质量、进度、成本三者之间关系：三者是相互作用、相互影响、相互制约的关系，三大目标是不可分割的整体，进度的压缩可能导师成本的上升、而高质量要以高成本为代价，也不能一味追求质量而忽视了进度。

2.范围管理

  1. 范围管理可能问题：（1）没有挖掘到全部隐形需求，缺乏精准的范围定义（2）没有有效的范围管理，造成二次变更（3）对范围控制不足（4）没有和客户进行需求确认（5）没有制定范围管理计划或项目管理计划（6）变更结果没有得到客户的确认
  2. 创建WBS过程（200905、201811） 的工具与技术主要有分解和专家判断，要将整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：（1）识别和分析可交付陈国及相关工作（2）确定WBS的结构和编排方法（3）自上而下逐层细化分解（4）为WBS组件制定和分配标识编码（5）核实可交付成果分解的程度是恰当的
  3. 项目范围说明书（202011、20105论文） 包括：（1）产品范围描述（2）验收标准（3）可交付成果（4）项目的除外责任（5）制约因素（6）假定条件
  4. 项目需求（2015.11）可能状态：进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、已分配、已完成、被拒绝、已设计
  5. 范围变更的原因（201705论文）：（1）政府政策原因（2）项目范围的计划编制不够周密详细，有一定的错误或漏洞（3）市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案（4）项目执行组织本身发生变化（5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

3.进度管理

  1. 缩短工期方法（1）关键活动的调整，采用快速跟进等方式（2）非关键活动的资源调整到关键活动中，优先完成关键活动（3）投入更多的资源以加速活动进程（赶工）（4）指派经验更加丰富的人去完成或者帮助完成项目工作（5）减小活动范围或降低活动要求（甲方同意的前提下）（6）改进方法或技术提高生产效率
  2. 影响进度的主要因素：
  3. 项目进度管理7个过程：（1）规划进度管理（2）定义活动（3）排列活动顺序（4）估算活动资源（5）估算活动持续时间（6）制定进度计划（7）控制进度
  4. 进度管理计划会规定（2010.11论文）：（1）项目进度模型制定（2）准确度（3）计量单位（4）组织程序连接（5）项目进度模型维护（6）控制临界值（7）绩效测量规则
  5. 活动之间的依赖关系（201811）（1）强制性依赖关系（2）选择性了依赖（3）外部依赖（4）内在依赖关系

4.成本管理

  1. 成本的类型：可变成本、固定成本、直接成本（一个项目）、间接成本（几个项目）、机会成本、沉没成本
  2. 项目成本管理过程：规划成本、估算成本、制定预算、控制成本
  3. 挣值管理：是将项目管理、成本（资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。
  4. 挣值分析（Earned Value Analysis，EVA）：PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、EAC、ETC计算，项目进度与成本绩效

PV（Planed Value 计划价值）、EV（Earned Value 挣值）、AC（Actual Cost实际成本）
CV（Cost Variance 成本偏差）、SV（Schedule Variance进度偏差）
CPI（Cost Performance Index 成本绩效指标）、SPI（Schedule Performance Index 进度绩效指标）
BAC（Budget At Completion 完工预算）
EAC（Estimate At Completion 完工估算）
ETC（BudgetTo Completion 完工尚需估算）
典型：之前项目绩效怎么样，以后项目绩效还是这样
非典型：项目之前绩效不会影响项目之后的绩效
CV = EV-AC 、CPI = EV/AC
CV>0 :说明实际花费比预算金额少，此刻处于成本节约状态
CV <0：说明实际花费比预算金额多，此刻处于成本超支状态
CPI>1,成本节约，CPI越大，成本节约越好
CPI<1,成本超支，CPI越小，成本超支越严重
SV = EV-PV、SPI=EV/PV
SV > 0 :进度超前
SV < 0;进度落后
SPI > 1 进度超前
SPI > 1 进度落后
ETC = (BAC-EV)/CPI
典型：EAC = BAC/CPI
非典型：ETC = BAC-EV

  1. 成本预算的步骤（202011论文）：A、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占有资源数量多少设置不同分解权重 B、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动中 C、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算
  2. 项目预算：管理储备：管理储备不包括在成本基准中，用来应对“未知-未知”风险，使用前需要得到高层管理者的批准。应急储备：“已知-未知”风险，使用前不需要得到哦高层管理者的审批。如：可以预知某项目需要返工，却不知道返工的工作量的多少

5.质量管理

  1. ISO9000系列8项基本原则（201805）：（1）以顾客为中心（2）领导作用（3）全员参与（4）过程方法（5）管理的系统方法（6）持续改进（7）基于事实的决策方法（8）与供方互利的关系
  2. 全面质量管理4个核心特征：全员参加、全过程、全面方法和全面结果
  3. 质量管理过程：规划质量管理、实施质量保证、质量控制
  4. 帕累托分析原理（201911）（80/20准则、ABC分析法）：用于分析大多数问题的少数重要原因，根据产生问题多少将问题分为ABC三类，方便找到主要问题
  5. 质量成本法（201911、200905论文）：一致性成本：在项目期间用于防止项目失败的费用：培训、流程文档化、设备、测试、检查；非一致性成本：在项目期间和项目完成后用于处理失败的费用：返工、废品、责任、保修、业务流失
  6. 质量保证人员在整个项目中的工作：（1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准、（2）按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作、（3）依据检查的情况记录分析发现问题，与当事人协商解决、（4）定期给项目干系人发质量报告、（5）为项目组成成员提供质量管理要求方面的培训或指导
  7. 项目质量控制过程基本步骤：（1）选择控制对象（2）为控制对象确定标准或目标（3）制定实施计划，确定保证实施（4）按计划执行（5）对项目实施情况进行跟踪检测、检查，并将检测结果与计划或标准比较（6）发现并分析偏差（7）根据偏差制定相应策略
  8. 产生质量偏差的原因：人员、机械设备、材料、方法、环境（人机料环法）
  9. 质量管理方面可能存在的不足（1）没有严格执行公司完善的质量管理体系（2）没有制定质量管理计划（3）没有进行质量保证工作（4）前期测试工作不充分
    10.怎么解决（1）严格执行公司的质量管理体系规范工作流程（2）制定质量管理计划（3）执行质量保证计划（4）调配相关资源加强后续质量保证工作（5）加强后期的质量控制和测试（6）提前加强产品交互后的客户服务和维护工作（7）加强沟通（8）建议必要时修改质量基准争取以最小的代价获得用户认可

6.人力资源管理

  1. 领导者主要工作：确定方向、统一思想、激励个鼓励
  2. 冲突解决方法（201711、201805、201905、201911）：撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决问题
  3. 项目经理的权利（201911）：职位权利、惩罚、奖励、专家、参照
  4. 建设项目团队的过程：规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队
  5. 建设项目团队的目标：提高团队成员的知识和技能、
  6. 组建团队方法：实现分配、谈判、招募
  7. 优秀团队建设5个阶段（201005、201805）：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、解散阶段
  8. 人力资源管理计划（201805） 包括：角色与指责、项目组织图、人员配备管理计划；输入：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产；输出：项目人力资源管理计划
  9. 虚拟团队优点（201805）：为项目团队增加新的可能性、不同地理位置、在家办公、可以不同班次工作日工作小时员工建立团队、可以将行动不便的人纳入团队、执行因差旅费过高而被否决的项目
  10. 虚拟团队缺点：可能产生误解，有孤立感、团队间难以分享知识和经验、通信成本高
  11. 马斯洛需求层次（201905、201911、201611论文）：生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现
  12. 赫兹伯格双因素理论：保健因素（工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、人际关系）、激励因素（高层次：成就感、责任、发展机会）
  13. X理论（201905）：人天生好逸恶劳、
  14. Y理论（200811）：人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作
  15. 人力资源管理计划包括（201805）（1）角色与职责（2）项目组织图（3）人员配备管理计划

7.沟通管理 8.干系人管理（人力资源）

  1. 沟通管理计划（201305论文）：（1）通用术语表（2）干系人的沟通需求（3）需要沟通的信息（4）发布信息的原因（5）（6）负责头痛相关信息的人员（7）负责授权保密信息发布的人员（8）将要接受信息的个人或小组（9）信息传递的技术或方法（10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算
  2. 干系人管理计划（201911论文）：（1）关键干系人的所需参与程度与当前参与程度（2）干系人变更的范围和影响（3）干系人之间的相互关系和潜在关系（4）项目现阶段的干系人沟通需求（5）需要分发给干系人的信息（6）分发相关信息的理由以及可能产生的影响（7）向干系人发送消息的频率和时限（8）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。

9.风险管理

  1. 项目风险管理包括：风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、风险监控
  2. 项目风险管理计划（2016.05）：方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别、风险概率与影响的定义、概率和影响矩阵、修改和项目干系人承受度、报告格式、跟踪
  3. 风险识别过程中主要成果形成项目管理计划中风险登记手册的最初记录：已识别风险清单、潜在应对措施清单、风险根本原因、风险类别更新
  4. **消极风险（200905论文、201205论文）**或威胁的应对策略：回避、转嫁、减轻和接受
  5. 积极风险或机会的应对策略：开拓、分享或提高和接受

10.采购管理

  1. 项目采购管理主要过程（201905）：编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购
  2. 供应商选择指标（三大要素）：（产品价格、质量、服务）、位置、哦供应商额存货政策和柔性
  3. 采购货物入库的三个条件：

变更管理

  1. 变更的工作程序（201711）：提出与接受变更申请、对变更的初审、变更方案论证、项目管理委员会审查、发出变更通知并组织实施、变更实施的监控、变更效果的评估
  2. 变更初审的目的：对变更提出方施加影响，确认变更的必要性、确保变更是有价值的；格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分；在干系人间就提出供评估的更新信息达成共识
  3. 根据变更性质分：重大变更、重要变更和一般变更
  4. 根据变更迫切性分：紧急变更、非紧急变更
  5. 变更管理设计到的主要角色：变更申请人、项目经理、CCB（变更控制/管理委员会）、变更验证/实施人、CMO（配置管理员）
  6. 项目经理在变更中的作用：响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响（主要职责）及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求、供决策人决策；并根据评审结果实施即调整基准；确保项目基准反映项目实施情况。

配置管理

  1. 配置管理活动（200611、201311）：制定配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付
  2. 配置项（201311）：基线配置项（所有的设计文档和源代码等）和非基线配置项（项目的各类计划和报告）

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