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《数字价值观察室》是钛媒体与ITValue联合推出的一档有关企业数字化的深度视频访谈栏目，脱胎于已连续举办十余届的全球数字价值峰会。栏目内容将聚焦产业人士最为关注的数字化问题，邀请行业专家、企业家等作为“观察员”现场论道，探寻数字经济的真问题与真答案。

2022年第一季，钛媒体联合ACCA，邀请到各个企业行业的CXO作为数字观察员，共同聚焦企业数字化转型，讨论企业数字化过程中如何求同存异和相对统一，形成企业的数字化文化。

第一期主题：数字化在企业内部的“对立”和“统一”

【直播时间轴，帮你快速跳转感兴趣的部分】

【邀请嘉宾】

李鹏——海洋石油工程股份有限公司CFO、ACCA资深会员

周长——中旅酒店信息管理部副总经理

钱毓益——ACCA中国政策洞察总监、ACCA资深会员

ITValue

【以下为编辑过的节目文字实录】

万宁

深于实践，探寻产业数字真相，这里是钛媒体数字价值观察室，我是主持人万宁。

我们大家都知道，在企业由于各个管理角色的不同，其实对于企业的数字化转型是有着不同的态度的。这一期的我们的数字价值观察室的主题，就是去探寻在企业内有关数字化转型的对立与统一。

这个话题是怎么来的呢？

其实在企业走向数字化这个共识是非常高度统一的。每一个企业的不同层级的管理者，都会认为企业数字化转型是必须，但是由于每一个人的工作职责不一样，所以在具体的数字化转型路径方法方面就会产生出差异。

今天很高兴邀请了三位嘉宾，和我们一起去看一看在产业数字化转型背后的问题和需要去思考的一些现象。

本期我们邀请到了中旅集团的周长总、海洋石油的李鹏总，还有特别连线了ACCA的研究总监钱毓益女士。希望能够通过这样的一个时空连线，大家对于企业在数字化内部的对立和统一展开探讨。

在这个探讨之前，为了组织这个话题，我们和钱总监开展过一个有关企业数字化在不同的管理岗位的人群中的小调研，我们调研了CFO、CIO以及部分的企业的总裁、总经理。先请钱总给我们做一点点小的分享，调研里有哪些的发现。

钱毓益

调研里面我们主要关注了四个方面的问题。

第一个问题是跟数字化转型的愿景有关的。在这个问题里面我们可以看到，不同的受访对象无论是CIO还是CFO，对于数字化转型的愿景都有非常强烈的愿望和信心。我们可以看到，大部分的受访者都会选择可以通过数字化转型帮助企业在战略上与竞争对手区分开来。

还有一些企业甚至是有更加宏大的愿景，就是希望自己在未来可以变成一家由技术和数据驱动的公司，我们理解这个层面的战略可能是数智化的。当然也有一些企业相对来说是比较被动，有很小一部分企业选择的是希望通过数字化转型来紧跟行业的竞争对手的步伐。那么还有一些提到了希望能够维持目前的商业基础设施水平。

紧接着第二个问题是和商业模式有关。我们希望受访者讲述企业在未来三年对于自身商业模式的变化有一个怎样的预测。实际上顺着前面第一个问题，我们本来预想的结果是CIO和CFO应该也是能够保持相对统一的情况，但是在这个问题里面我们发现了一个很有趣的现象。

虽然大部分的受访者还是认为数字化转型可以给企业的商业模式在未来三年带来持续性的优化，甚至是带来一个颠覆性根本性的改变，但是我们看到在这个问题当中CFO和CIO的看法其实还是有一定差距的。

有更多的CFO认为数字化转型可以给企业的商业模式带来优化和改进，无论是持续性还是颠覆性的；而在这个问题上CIO的选择比例相对来说是比较低的，更多的CIO其实选择的是其他因素也许可以给企业带来一些改变。

所以在这个问题上我想可能也是我们今天可以探讨的一个焦点话题，企业在数字化转型过程中对于各个部门的设立预期不同？还是在实现数字化转型过程中其实大家对于未来所要达成的结果是有非常不同的定义？

第三个问题其实是大家都知道，有很多的调研告诉我们，企业的数字化转型虽然决心很大但是其实成功的比例并不是很高，所以我们很想知道，对于不同的职能部门的负责人来说，他们所看到的影响到企业数字化战略和技术落地的一些阻碍的因素究竟是什么。

在这个问题里面我们发现了一些共性，比如无论CIO还是CFO都认为企业在人才能力上的不足以及在数字化转型可以在未来带来的价值的衡量和定义上不是很明确，但是紧接着有一些是CFO认为比较大的阻碍因素，比如涉及到未来的成效、是否有一个明确的流程，这两个是CFO选出来认为是比较大的阻碍因素。

反过来在CIO的群体里，比较多的人选择了一个是企业的组织文化方面，他们觉得企业的组织文化对于变革的抵触其实是影响到了数字化转型，另一个就是企业可能会面对比较多的相互竞争的优先事项无法做出取舍。

最后一个问题，其实在问到CIO、CFO认为企业的各个不同的CXO们，他们在数字化转型当中发挥的角色是怎样的。在这个问题里面，我们看到几个有意思的现象。

一是CEO这个群体，我们都知道数字化转型是一个一把手工程，但是我们看到在CIO的群体里，其实他们有一些CIO认为企业的CEO并没有在扮演一个领导者的角色。

二是他们互相是怎么看的，CIO怎么看CFO、CFO怎么看CIO。在这个问题里面我们发现有更多的CFO认为自己在推动企业数字化转型当中是领导者的角色；而CIO给出的答案却是认为CFO更多是支持者的角色，甚至有一些CIO认为CFO是阻碍者。

另外就是其他的CXO群体，比如说业务区域的业务负责人包括CHRO这样的一些职能部门。我们看到无论是CIO还是CFO的受访者里，大家会觉得在一些其他职能部门仍然是存在着一定的阻碍力量的。

万宁

谢谢钱总，非常简明扼要的把我们的调研背景做了介绍，也把我们接下来的讨论给出了很好的背景衬托。的确通过这个调研，我们发现到在企业内部其实CIO、CFO之间其实会有着一种微妙的对立和统一。那么既然我们已经统一这个意识上已经有了，那我们看一看这个统一怎么理解。

李鹏总，结合您现在所进行的一些工作，您怎么去看待企业的数字化转型？

李鹏

在谈到数字化转型话题的时候，按照我个人的思维逻辑，我习惯于想弄清楚它的基本概念是什么，就是我自己认为的它的基本概念，然后怎么样用来指导我自己的工作。我对于数字化转型的认识，它实际上应该是这样一个过程，借助这个数据化的数据资产和信息化的手段，来去服务于一个企业或者一个组织的运营绩效的提升、治理的改善、决策的科学化，最终去支持一个企业或一家公司它的健康可持续的价值创造的这样一个目标的实现。这是我对于数字化对一个企业而言或者从我作为CFO一个价值管理的这样角色角度，我认识到的基本概念。

所以从这样的基本概念出发，我为我所服务的企业设定的数字化转型的路径，设定了三个维度。第一个就是业务数字化，因为如果没有业务的数字化，数字化转型是没有任何基础的；第二个维度是管理信息化，也就是如何把业务流转变成数据流信息流，用数据流和信息流来支持生产经营管理的各个方面，最终实现决策的模型化。因为决策的科学化一定是定量的，追求最优或者较优的结果的，那么这种数字化的决策一定是更加科学或者更加合理。

万宁

李鹏总先把自己定位为企业的价值管理者，然后从这个角度上给予了数字化转型的定义，作为企业IT负责人，周长总也将近二十年一直在企业负责信息化到数字化，那你怎么看待数字化转型？

周长

刚刚李鹏总从很高的角度上来去看这件事情，把数字化转型这件事情基本原理都已经说的很透彻，包括数据资产、信息化手段，其实一个技术部门做到现在的话，从前些年的信息化建设，也就是把我们的这个流程能够用这个信息系统能够管理起来。其实数据是其中的一部分，数据算是生产资料所以叫数据资产，这是需要信息化作为基础的，信息化作为基础数据才能沉淀下来。

要做数字化转型的话只有数据资产还不够，怎么样才能够让数据支撑整个企业的业务有所变化。业务的变化可以是小变化也可以是大变化，小的变化的话就怎么样能够提升这个业务的效率，那往大了说的话是怎么样能够促使业务能够有商业模式上的变化。

万宁

钱总您一直在ACCA这个会员群里面做了很多的相关的调研，你怎么去看待在CFO这个角色中，对于刚才我们所看到的相关的企业，在数字化转型过程中他们这样的一个观点。

钱毓益

听了两位嘉宾的分享之后，我觉得首先在数字化转型的认知上其实两位还是高度统一的。我非常同意大家说到的信息化基础设施的数字化转型，这个可能是第一阶段，或者说是信息化的阶段；第二个就是涉及到业务层面的转型，商业模式的转型，这不仅仅是产品上线了或者多了一个数字化的销售渠道这么简单；第三个我觉得可能是在人才的思维方面的数字化的转型。

刚才两位嘉宾也都提到了数据，其实我们ACCA在很多年前就提出了一个概念叫做数据素养，我们一直在说你们要善用这种数据的素养，也就是说能够通过数据看到业务的本质，能够在复杂纷乱的数据当中解析出来一些洞察，来帮助企业做更好的决策。

在数字化转型的一个大背景下其实在企业的各个部门，他们都靠数字化的手段获得了一定的数据的分析能力，也许他们不需要自己手工的去做很多数据分析了，也许企业有很多的数据驾驶舱，但是企业的高管他们需要转变的是更多的是利用数据去做决策的这样一种思维方式。所以我觉得可能是这三个层次上其实CFO群体和其他的业务高管都是都是高度统一的。

万宁

周总，您现在是否感受到了自于业务的需求或者业务的压力，使得我们在公司内这种数字化转型成为了一举必须，并且也成为了我们CIO职责的关键所在？

周长

这是一定的，压力和需求现在基本上是应接不暇的状态。数字化转型或者是企业改革走到现在其实已经不是做不做的问题了，现在就是怎么去做、用什么样的方式去做、然后以哪个作为切入点来去做。对于我们来说我自己的角度上去看，它一定是一个必然。

越贴近业务层，它的唯一性更强。像我所在的酒店服务行业来说，市场组成有至少一半左右是线下市场，比如跟像和李鹏总这样的大企业之间签订服务协议，企业之间来做预定，可以获得很多B to B 的生意。但是现在市场上更多的已经把方向转向到to C 端了，原来B to B to C 的这个过程直接变成了B to C 了。

以前大家都经常出差住酒店，第一个要确定的就是要去哪里，什么时间要去，才会产生需求去做预定。但是现在已经前置了，前置到了当需求还没有但是已知未来一定会出差的时候就已经被营销和形成购买了，也就是现在的电商化了。当需求真正确定的时候，用已经购买的权益来支付就可以了，所以我们就必然要去偏向业务，就必然把客户运营服务都变成数字化。

另外一个角度更贴近战略层面，更高层面来看我觉得数字化转型一定是必然，但高层级的领导者们对于数字化是不是必然他们还在思考，怎样服务客户、怎样产生更多收入或是第二增长曲线。在这个期间，数字化作为一个手段或工具怎样进入放进来才能够促进变革快速或有效产生，所以在这个时候他们并没有把这把它作为唯一的路径，而是作为一个手段和工具来考虑。

万宁

周长总先结合他现在酒店行业的特征，他已经开始讲一种业务的牵引，使得必须去用数字化的手段来达成业务服务的支持，这是一个非常典型的例子。

李鹏总你们的传统业务中是不是也有这样的需求，而作为刚才你讲企业的价值管理者，你们怎么又去看待这样的驱动力。

李鹏

刚才讲这种转型是主动还是被动的，所以我想主动被动各举一个例子。

被动的例子，我先讲一下我们公司是从事海上的海洋工程建造和海上安装的专业化的公司，海洋工程的大型工程设施通常是在陆地建造，用船舶把它运输到海上，在海上进行组装投产，通常是靠船舶上大型吊机把海洋工程的大型、超大型结构物吊起，在海上有风有浪的情况下把几千吨甚至上万吨的结构物准确的和海上的其他的结构物拼装在一起，拼装的精度要求到毫米级，要求精度非常高。操作海上吊装作业的技术工程师们，一是需要具有非常深厚的经验，另外要事前做无数次的演练。

那这种演练怎么做？数字仿真。我们开发了模拟海上各种海况下设备设施的吊装，超大型结构物的各种组合。在海上作业之前进行多次数字仿真操作，类似飞行员做飞行模拟，这样实际上在现场开始作业之前已经有过了很多次的模拟经验，就能够保证在现场应对各方面的典型情况。这是我们为了业务能够顺利完成自主要去做数字化的尝试。

从被动的来说，我们是海洋工程的ETC总承包商，传统的业务模式是把工程建造的结构物按时按质交付给业主，但是现在我们走出去面对全球化的这些一流的能源公司时，业主方提出了更高的要求，在传统的实物交付的同时还要做到数字化交付，就是digital twins数字孪生。也就是说把一个实物工程结构物交付达到可运行的状态时，还要有一个数字化的三维模型交付给业主，和实物一模一样，这就是数字孪生。

以前我们是没有这方面的能力和需求的，但是为了服务于业主拿到大业主的大订单，我们必须得建立数字孪生的能力，也就意味着我们从设计端到陆地建造到海上安装全程数字化，才能够把实物交付的全过程和交付的结果按照数字化资产的方式转交给业主。所以这就是被动的，我们去必须要迎合业主方的需求，才能够有订单有市场有生存的空间。

万宁

特别好。我们已经开始逐渐介入到二位的工作场景和企业具体实践里了，那么请二位站在你们公司的角度来看一下，在你们公司内部会存在着数字化的对立和统一吗？你们所观察到的统一在哪里，对立又在哪里？

李鹏

我觉得首先说统一吧，统一是比较容易讲的。因为刚才前面几个问题包括周总、您还有我们ACCA的同事都讲到了对于这个需求大家应该说是确定的，所以我想这个统一可能不用有太多的质疑，重点可能是对立。

现在对于数字化可能有各种各样的表达或者说是理解，对于一个企业内部也是一样的，CEO的理解可能和职能部门层面的部门总经理不一样，和下边业务单元的领导团队可能也有一些细微的差别，主要是他们关注点可能确实是有所侧重。

对一个组织来讲，能否形成一个对数字化转型的共识，是内部实现高质量顶层设计的前提。对于这个对立，我想除了理解上更多的是实现的路径、方式方法、速度、手段，包括投入产出的节奏，可能是更大力对立的方向，其实是不同的一种想法吧，就像刚才讲了所处的领域和管理层级不一样，对于数字化转型的实现路径就会有自己的想法，所以如果想在公司内部推动有效的数字化转型，确实需要高质量的顶层设计来起到载体和引领作用。

万宁

那周长总同样的问题问给您，在您在主导着整个信息化建设以及落实企业在数字化转型中的一些具体任务过程中，你观察到的在公司内部有怎样的对立和统一？

周长

好，我也先从统一上来说。大家要做数字化建设或者数字化转型这件事情，每一个人都有非常统一的方向上的认识，这个不需要讨论也没有质疑。

所谓的对立，其实也不见得矛盾那么深入。例如我作为技术部门负责人，我会看到有不同的现象，例如大家对于数字化转型这件事情上，到底把它看成是一个阶段性的工作目标、一些项目或项目群，还是把它作为长期的企业能力建设需要长期坚持，这个是有不同的。有很多同事或角色，更多的会认为这是一个短期的、中短期的项目，有非常明确边界的，那么就会要求信息化或技术部门在执行项目建设时，很明确的规定在立项过程中投入产出比有多少、能够达成什么样的效果。

但其实作为技术部门来讲，数字化转型一定不只是信息化建设一个工作，也不只是技术的工作，尤其不可能把一个传统的服务型企业或者生产型工业企业一下变成一个科技公司。所以我们还要依据现有的业务主体来去做转型，一点一点来去转。对于我们来讲它就是一个长期能力建设的过程，是很难来去做投入产出比或是一段期间很明显边界的考量的。

万宁

我也观察了很多的企业，数字化过程里经常会出现着一些信号或杂音，就是你干了以后所有的业务部门都希望是立竿见影的，但是我们也都知道数字化不是一蹴而就的，肯定在这个过程中随着目标和项目的一个一个完成叠加起来的。在这个过程里，作为CFO、CEO你们怎么去看待技术部门在这个过程中去做这种考核，这个我其实非常的关心就是你们CFO怎么看？

李鹏

从这个CFO 的视角，我们看资源投入产出的效率和效果，这是我们评价或是不是接受认可数字化转型的策略、实施的出发点，我们要看这种数字化转型的策略、实施的路径，是不是对于企业精益化的运营管控、治理能力效能的提升，包括战略的执行、最后的财务绩效，能不能看到直接的或间接的关联和贡献。

这个评价既可能有短期指标也会有长期的持续的贡献或者积累，不会是过于短期的。就像刚才周长总讲的我们的信息化或者说数字化转型的投入，有些是可以能够对当期的精益化的运营管控或是财务绩效的表现会有一些实质性改变，但可能更侧重于中长期，因为它是一种战略层面的行为。我们对于资源投入产出的效率效果还是要通过科学的评价模式来设计，才能够做到特别客观地评价。

我们通常讲5个W一个H 的结构化来表达这个数字化转型的规划。

首先是为什么why，就为什么要做这样的一个数字化的转型？刚才我们讲了，是不是对我们公司的资源投入产出效率效果，比如国企两利四率的业绩指标的表现，或者最起码的赚钱能力，是不是有所贡献和助益。

第二个what转什么。刚才我们讨论了数字化转型转什么，这只是信息化的一个继续升级深入还是对数字资产的积累、对业务模式的升级。对于转什么也要有所界定，不能人云亦云，一定是适合企业自己的。

第三个WHO谁来主导、谁来协同。因为有的大型企业内部IT部门比较强势，经常会讲IT引领、这些事情我要为主来去做。但是往往数字化转型的时候跟信息化的阶段不太一样了，信息化阶段我认为某种程度上还是可以IT引领的，但是在数字化转型阶段我认为一定是IT和业务是要协同的，所以我觉得可能还是从业务方面来驱动。

第四个when，就是多长时间要实现，就像刚才周长总讲的是短期目标还是中长期持续的。分阶段里程碑是怎么样的设计，我觉得不能图快图全，这样的话往往欲速则不达。

还有一个Where，就是从哪儿做切入点，是区域化的区域性的职能条件？还是整个公司要同步去全方位启动的。

最后一个How，就是怎样去设置方案和实施路径。

如果把这些问题在整个公司的数字化转型规划里做比较充分的讨论和科学客观的设计之后，可能在起点阶段就能够更清楚的去看到对于公司投入到大量的资源甚至有的时候是天价的投入，像一些大的企业级它都是以亿为单位的这样的一种投入，一定要有期望值的预期管理。如果领导们对于转型期望值很高希望很快见效，但是实际上我的方案设计是一个逐步的，可能在实施的过程中就会和期望值有很大的矛盾，领导们可能很快就会觉得没有信心。

对于我们作为一个价值管理者，我们是一定要看企业的承受能力。如果说每年的IT或者数字化转型的投入让我的企业我的绩效指标不能承受了，那我们可能就要跳起来反对了。

万宁

通过他们俩的表述其实确实让我们看到了，站在CIO的角色上和站在CFO的角色上对于数字化转型的其实是有统一和稍微的业务差异。统一的部分不用去讲，比如说我们去高度的统一的对于数字化的意识定义。但是在具体的实施过程里就存在了一些差异，钱总从您对一些企业的研究里，您是不是也看到了一些差异？

钱毓益

首先从CFO的角度来说肯定是要落到数字上的，因为CFO一直都是数字专家，是要看到项目的ROI的，但同时也要理解，很多数字化转型项目不一定会落在财务的绩效指标上或者在短期内有所体现。当然我们有一个长期愿景，但一定是要分拆成很多短期的目标的，这一点相信我们都能够形成共识。

但在短期目标的设计上，其实有很多数字化转型可以带来的收益，比如加速了新产品的开发周期、让很多流程变得自动化、或是提高员工满意度、或是提高客户满意度，其实这都是非常重要的一些indicator。所以在观察的维度上，其实应该更加和业务进行捆绑的，而不仅仅是一个财务数据上的体现。

我们ACCA其实也在做转型，很多转型可能也是数字化转型，在我们2025的战略规划里面有一个目标，但是同时间也需要一些像light house的一些小项目，可以在短期内在风险相对可控、投入相对可控的情况下获得比较好的收益的小项目。其实是需要一些这样的成功典型在早期阶段能够出现的，这样子可以帮助企业内部、跨部门同事之间树立比较强的信心，在未来可以持续的去对数字化转型进行推动。

再回到CFO的角色上，我觉得CFO是有全局观的。因为财务站在自身职能角度，是对企业的各个业务单元整个业务的端到端的流程都有理解的，所以在财务的这个角色上需要做的是资源配置，他需要做的是取舍。可能每一个项目负责人都会告诉CFO自己的项目非常重要非常的紧急，而CFO也需要有一个科学的方式来评估。其实在企业里自然而然是会存在一个部门之间的平衡，这是出于财务所在的全局视角决定的。

另外一个就是多维。其实在2020年之前ACCA已经在在线考试和监管监考方面做了很多的投资和准备，但是出于对于风险的考量一直都没有把在线的解决方案推出。因为考试是一个不只许成功不许失败，我们不能允许任何一次全球的考试出现合规和风险方面的问题，但是当疫情来临的时候我们需要适时的去做调整。

其实站在财务的角度，是需要去平衡企业的风险、企业的治理、企业的声誉以及很多创新的项目的。所以在这个角度上确实我可以看到，在我们的CFO人群当中他们有的时候也会说他们面临一些挑战，可能是来自于其他部门给到的压力，但是其实站在战略的高度大家都是高度统一的。所以更多的是如何去打破部门的边界，打破在原来的认知性上的偏差，然后更好的沟通。我们相信在大家互相理解的前提下事实上都是能够达成最终的统一的。

万宁

既然这样，其实在公司内部数字化转型过程中这样的对立其实是有利的，就是因为站在不同管理角度职责上面的差异，恰好是会有效的保证着企业在数字化发展过程中的平衡。所以我请问一下钱总，从你的观察上看企业的哪些对立其实是有利于企业发展的。

钱毓益

一方面来说每一个部门都像一个容器，是有自己的边界的，但同时站在企业的商业领袖这个角度来说，每一个部门的CFO也好CIO也好或者其他的CXO也好，他们同时也在扮演粘合剂和润滑剂的作用。

刚才我听到李鹏总的分享当中一直在强调说财务和业务和IT的互相配合， 而刚才周长总的他讲到比如他会花比较多的时间去影响CEO，帮助他去做一些更加就是well informed的一些决策的时候，其实他看到了一些内部的挑战和阻碍，但他更愿意去扮演一个润滑剂的角色。

可能李鹏总也知道SBL战略商业领袖，这个是我们每一个学员拿会员证都要考的一门课，我常常跟我们的会员开玩笑说这一门课不仅仅是财务要学，每一个部门的人都要学，特别是CXO们，因为当他们在一个决策层的时候，他们其实本质上是一个商业战略领袖， CFO是具有财务专长的战略商业领袖， CIO是具有信息技术专长的战略商业领袖，在这一点上大家的万变不离其宗吧，其实最终都是回到了统一。

万宁

我们这一期的内容基本上讨论就到这里，非常感谢李鹏总和周长总。

其实在整个企业数字化转型过程中我们发觉，企业在对数字化转型的认知差异是每一个企业面临的第一个难点，因为认知的差异导致了企业无法实现高度的战略和决策统一，也就无法比如说包括一把手的工程以及后边的战略制定执行。

因此每一个企业在数字化转型过程中，首先就要是完成这样的一个对立统一的过程，每一位CIO和CFO或者是CEO都会是应该在企业扮演着的翻译者、沟通者、参谋者以及建设者，在这样的一个和谐统一情况之下使得企业在认知上得到高度的统一，最后形成了企业数字化的共识，最终凝聚数字化的竞争力，最终完成每一个企业面向数字化未来的能力建设。

在这个过程中不管是围绕着战略、组织、资源和能力方面，其实企业需要做功课还非常非常多。仅就刚刚我们说的CFO和CIO的角色上，我们也会看到每一位都会慢慢的成为既懂业务又懂技术的多面手，这个其实已经让我们看到了非常明显的一个未来，也就是在数字化的未来的企业的这个过程里边，需要的能力已经开始提出了更高的要求。

这也是今天两位被我们邀请到我们数字观察室的一个核心原因。在你们对话过程中或多或少已经都展现出来了既熟悉业务同时又对数字化有深刻的理解和认知，而通过这个才真正的完成了对自己企业内部数字化转型的驱动，我们也希望通过你们的一些观点的分享和输出，来让更多的我们的企业数字化建设过程中存在着困惑的同行们，通过这样的理解和思考能够，真正帮助到大家顺利的完成艰难的数字化转型的转身。

好，再次谢谢二位的参与，我们这一期的节目就到此结束。

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