经过昨天的学习，我们应当已经掌握了项目管理的基础知识了，也还学习了整体管理、范围管理、成本管理这3个核心知识领域的知识。那么在今天的学时中，将会把项目管理的基本知识点讲评约90%，然后明天再进入案例分析和强化训练。

第1-2学时 项目进度管理

项目进度管理又叫项目时间管理，是9大知识领域中的核心知识领域之一。这里安排2个学时来讲评，是因为项目进度管理一直以来是考生的难点，但也是考试的热点，特别是有关网络图的计算，几乎是历年必考的内容。

有关项目进度管理需要掌握的知识有如下一些：

(1)项目进度管理的过程有哪一些。

(2)活动定义与WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)的定义，有关WBS的一些专业术语理解，如检查点、里程碑、基线、工作包、活动等。

(3)活动定义采用的一些工具和技术，如分解、模板、滚动式规划、专家判断等。

(4)掌握前导图法(即单代号网络图)和箭线图法(双代号网络图)，会作图、看图，会找关键路径，掌握虚路径的概念，理解术语并会计算ES、LS、EF、LF、FF、TF，并能对网络图结合项目的工序情况进行分析。

(5)活动资源估算的几种方法，如专家判断法、类比估算法、参数估算法、三点估算法，会用三点估算法进行计算。

(6)滚动波浪式计划、甘特图等术语。

(7)掌握进度控制的几种工具和技术，如进度报告、S曲线、香蕉曲线等。

一、进度管理的过程

项目进度管理的过程有：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划、进度控制。

(1)活动定义过程是确定完成项目各项可交付成果而需开展的具体活动。主要结果物有活动清单、活动属性、里程碑清单等。

(2)活动排序过程是识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程。主要结果物是项目进度网络图。

(3)活动资源估算过程是估算完成各项计划活动所需资源类型和数量以及保时用于项目的过程。主要结果物有活动资源要求、资源日历

(4)活动历时估算过程估算完成单项计划活动的时间。主要结果物是每项活动的历时估算。

(5)制定进度计划过程分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因素，制定项目进度表的过程。主要结果物是项目进度表(进度基准)。

(6)进度控制过程是控制项目进度变更的过程。主要结果物是更新的进度基准、绩效衡量等。

二、活动定义

项目活动定义过程是为了保障项目目标实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动。

 工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的基本任务。活动定义过程处于工作分解结构的最下层，叫做工作组合的可交付成果。项目工作组合被有计划的分解成更小的部分，叫做计划活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础。

活动定义所采用的技术和工具有分解、模板、滚动式规划、专家判断。

(1)分解。就活动定义过程而言，分解技术指把项目工作组合进一步分解为更小、更易于管理的称作计划活动的组成部分。

(2)模板。标准的或以前项目活动清单的一部分，往往可当作新项目的模板使用，模板还可以用来识别典型的进度里程碑。

(3)滚动式规划。滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作，在工作分解结构较高层规划。最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。所以，项目计划活动在项目生命期内可以处于不同的详细水平。在信息不够确定的早期战略规划期间，活动的详细程度可能仅达到里程碑的水平。

(4)专家判断。擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度表并富有经验的项目团队成员或专家，可以提供活动定义方面的专业知识。

此外，还要掌握有关活动定义的几个术语：

(1)检查点指在规定的时间间隔内对项目进检查，比较实际进度和计划进度的差异，从而根据差异进行调整。

(2)里程碑是完成阶段性工作的标志，通常指一个主要可交付成果的完成。一个项目中应该有几个用作里程碑的关键事件。

(3)基线其实就是一些重要的里程碑，但相关交付物需要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。

重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。里程碑是由相关人负责的、按计划预定的事件，用于测量工作进度，它是项目中的重大事件。

三、网络图

网络图往往是考生的难点，但又是考试的必考题，所以一定要掌握，要做图，会计算，还要会分析。考生掌握网络图比较难的主要原因在于：(1)概念不理解；(2)公式记不住；(3)记住了又不会用。

在这里可以提供一个简便快捷，而且记忆深刻的方法：“记口诀”，口诀记住了，以上三个问题可迎刃而解。不过先还是来理解基本的几个术语。

(1)理解术语ES、EF、LS、LF

E即Early，表示早；S即Start，表示开始，所以ES表示最早开始时间。

F即Finish，表示完成，所以EF表示最早完成时间。

L即Late，表示晚，所以LS表示最晚开始时间。

LF表示最晚完成时间

(2)理解缩写TF、FF

T即Total，表示总的；F即Float，表示活动，所以TF表示总的浮动时间，即总时差。

F即Free，表示自由的，所以FF表示自由的浮动时间，即自由时差。

那么怎么理解ES、EF、LS、LF、TF、FF呢？这些术语都是针对活动而言的，ES、EF、LS、LF顾名思义即可，不必太多解释，相信您马上就清楚了。那么TF和FF呢？

TF：一项活动的最早开始时间和最迟开始时间不相同时，它们之间的差值是该活动的总时差。

FF：在不影响紧后活动完成时间的条件下，一项活动最大可被延迟的时间。

(3)学会做图

PDM(Precedence Diagramming Method，前导图)：是一种用节点表示活动，箭线表示活动关系的项目网络图，这种方法也叫做单代号网络图。在这种方法中，每项活动有惟一的活动号，每项活动都注明了预计的工期，工期一般就标在活动的上方。形如图所示：

单代号网络图

前导图法活动间依赖关系：在前导图中，箭尾节点表示的活动是箭头节点的紧前活动；箭头节点所表示的活动是箭尾节点的紧后活动。

在绘制前导图时，需要遵守下列规则：

Ø 前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系。

Ø 在图中不能够出现循环回路。

Ø 在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。

Ø 图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线。

Ø 图中只能有一个起始节点和一个终止节点。当图中出现多项无内向箭线的活动或多项无外向箭线的活动时，应在前导图的开始或者结束处设置一项虚活动，作为该前导图的起始节点或终止节点。

ADM(Arrow Diagramming Method，箭线图法)：这种表示方法与前导图相反，用箭线表示活动、节点表示活动排序的一种网络图方法，这种方法又叫做双代号网络图法(Activity On the Arrow, AOA)。每一项活动都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点都编以号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。

箭线表示项目中独立存在、需要一定时间或资源完成的活动。在箭线图中，依据是否需消耗时间或资源，可将活动分为实活动或虚活动。

实活动是需要消耗时间和资源的活动。在箭线图中用实箭线表示，如图所示，在箭线上方标出活动的名称，如果明确了活动时间，则在箭线下方标出活动的持续时间，箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束，相应节点的号码表示该活动的代号。

实活动

虚活动是既不消耗时间，也不消耗资源的活动，它只表示相邻活动之间的逻辑关系，在箭线图中用虚线表示。当出现下列情况时，需要定义虚活动：

①平等作业。如图 (a)所示，活动A和活动B完成后才能够转入活动C，为了说明活动B、C之间的关系，需要在节点2、3之间定义虚活动。

②交叉作业。如图 (c)所示，要求a1完成后，才开始b1，a2完成后，才开始b2，a3完成后，才开始b3，因此，需要在节点2和节点3、节点4和节点5、节点6和节点7之间建立虚活动。

③在复杂的箭线图中，为避免多个起点或终点引起的混淆，也可以用虚活动来解决，即用虚活动与所有能立即开始的节点连接，如图 (b)所示。

几种虚活动的表示

在箭线图表示法中，有三个基本原则：

Ø 箭线图中每一事件必须有惟一的一个代号，即箭线图中不会有相同的代号；

Ø 任两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大；

Ø 流入(流出)同一节点的活动，均有共同的后继活动(或先行活动)。

(4)学会找关键路径

关键路径就是权值累加和最大的路径了。而该路径的长度就是总工期。想一想也对，最长的，一般指时间，也就是耗时最多了，自然是总工期了。值得注意的，关键路径可能有多条。

(5)会计算

对于关键路径上的活动来说，ES、EF、LS、LF很好求。ES=EF，LS=LF，因为关键路径上的活动是不允许延迟的，否则就会影响总工期。据此，TF、FF必为0。

那非关键路径上的呢？有公式如下：

说明：D是指活动历时

EF、LS、TF的公式看上去倒是很好记也好理解。ES和EF、LS和LF之间相差都是D，TF就是两个开始时间之差或两个完成时间之差。因为关键路径上的活动是不允许延迟的，故关键路径上的活动的TF、FF均为0，ES=LS，且EF=LF。非关键路径上的处理麻烦一点，特别是ES、LF、FF真不好理解和记忆。下面提供三句口诀：

早开大前早完；

晚完小后晚开；

小后早开减早完。

请大声念10遍，背下来。再请身边的同事、朋友来考考你看记住没有。

第一句口决“早开大前早完”意思是：当前活动的最早开始时间等于当前活动的所有前置活动的最早完成时间的最大值。

第二句口决“晚完小后晚开”的意思是：当前活动的最晚完成时间等于当前活动的所有后继活动的最晚开始时间的最小值。

第三句口决“小后早开减早完”的意思是：当前活动的自由时差等于，当前活动的所有后继活动的最小值减去当前活动的最早完成时间。

怎么样，口诀您记住了吗？还是不理解没关系，后续内容再来做个案例就会十分清楚了。

某项目经分析，得到一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如表所示：

(1)请根据上表完成此项目的前导图和箭线图，并指出关键路径和项目工期。

(2)请分别计算工作B、C和E的自由浮动时间。

(3)为了加快进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天(历时8天)。请指出此时的关键路径，并计算工期。

先来解决第1问，来看如何完成前导图和箭线图。相对来说，前导图容易做一些，可先做前导图再做生箭线图，非常熟练的话顺序也可随意。

考生可自行的草稿纸上先行画画试试，这样学习效果会更好一些。

可一步一步制作出前导图，步骤如图所示。在图中每步制作出了2个活动及连线，在制作图时可能图形并不出书上的这么美观，没关系，先画完再调整就是了。

制作前导图的步骤

可一步一步制作出箭线图，步骤如图所示。在图中每步制作出了2个活动及节点。

制作箭线图的步骤

图画出来了，关键路径就好找了。找关键路径就是要找出权值累加和最大的那条路，因为这里的权值是工期，所以关键路径上的权值累加和为总工期。

可以看出，关键路径为ACDGH，总工期为48天。

接下来解第2问。第2问是要求B、C和E的自由浮动时间。其中C在关键路径上，关键路径上的活动是不允许延迟的，故可得知FFC=0。再来求非关键路径上的B和E。马上想起计算FF的口诀“小后早开减早完”，所以FFB和FFE的演算过程如下。

FFB=min{ESD}-EFB=ESD-(ESB+DB)=13-(5+2)=13-7=6

FFE=min{ESG}-EFE=ESG-(ESE+DE)=max{EFE,EFD}-(max{EFB}+5)

=max{ESE+DE,17}-(EFB+5)=max{EFB+5+5,17}-(ESB+DB+5)

=max{ESB+2+10,17}-(ESB+2+5)=max{EFA+12,17}-(EFA+7)

=max{5+12,17}-(5+7)=17-12=5

能掌握和理解以上演算过程，就相信考生在网络图计算问题上可以迎刃而解了。

继续解第3问，题目是讲活动G压缩了7天，即变成8，可在网络图上将G上权值改为8，单代号网络图如图所示：

将G缩短工期后的单代号网络图

得到此图后，再代关键路径就不难了，可看出关键路径为ACDFH，总工期为43天。

四、活动资源估算

活动资源估算包括决定需要什么资源(人力、设备、原材料)和每一种资源应该需要多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。

 活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程。它利用计划活动对应的工作范围、需要的资源类型和资源数量，以及相关的资源日历(用于标明资源有无与多少)信息。

 活动历时估算所采用的主要技术和工具有专家判断、类比估算、参数估算、三点估算。

类比估算法是以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比来推测估算当前项目活动所需的时间。当项目相关性的资料和信息有限，而先前活动与当前活动又有本质上的类似性时，用这种方法来估算项目活动历时是一种较为常用的方法。

 历时的三点估算法是一种模拟估算，以一定的假设条件为前提，估算多种活动时间的方法。最常用的方法是三点估算法。其步骤是：首先估计出项目各个活动的三种可能时间，即最乐观时间Ta、最悲观时间Tb和正常时间Tm，然后运用下列公式求得各项活动历时的平均值。

比如活动A的乐观历时为6天，最可能历时为12天，最悲观历时为20天，则利用三点估算法得出的活动A的历时为：(6+4*12+20)/6=74/6=12.33天。

五、CPM与PERT

CPM(Critical Path Method，关键路径法)又称关键线路法，最早出现于20世纪50年代，是一种计划管理方法，它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。

PERT(Program/Project Evaluation and Review Technique，计划评审技术)是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代项目管理的重要手段和方法。 PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。

六、进度计划

项目进度计划应包括以下几个基本内容：(1)项目综合进度计划；(2)项目实施进度计划；(3)项目采购的进度计划；(4)项目验收进度计划；(5)项目的维护计划。

进度计划编制所采用的主要技术和工具有：CPM、PERT、历时压缩技术。

七、进度控制

项目进度控制是指依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。

有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。项目进度控制必须与其他变化控制过程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。当项目的实际进度滞后于计划进度时，首先发现问题、分析问题根源并找出妥善的解决办法。

项目进度控制的主要有：确定项目进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定项目进度已经变更；当变更发生时管理实际的变更。

八、进度控制的工具与技术

(1)项目进度报告

项目进度报告是记录观测检查的结果、项目进度现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。项目进度观测、检查的结果通过项目进度报告的形式报告给有关部门和人员。

项目关键点检查报告是指对项目进度影响较大的时间点或事件，如里程碑事件点就是项目的关键点。对项目关键点的检查、测评是项目进度动态监测的重点之一。将关键点的检查结果进行分析、归纳所得出的报告就是项目关键点检查报告。

项目执行状态报告反映一个项目或一项活动的现行状态。重大突发事件报告就某一重大突发事件的基本情况及其对项目的影响等有关问题所形成的特别分析报告。

(2)使用进度变更控制系统

进度变更控制系统定义了改变项目进度计划应遵循的过程。该系统包括书面工作，跟踪系统以及批准变更所必要的授权级别。

项目进度的变化除了项目开发的技术和环境等客观原因外，一般来说进度变化的主要原因则是项目的范围、质量、资源以及人员等的变化，进度变更是这些变更引起的必然结果。与其他的变更一样，变更的产生、批准与执行一定要在受控的情况下发生，否则进度管理将无法进行。进度变更控制系统是整体变更控制过程的一部分。

(3)应用项目进度管理软件

对项目进度控制而言，项目管理软件是一种有效的工具。项目管理软件可以绘制网络图、确定项目关键路径、绘制甘特图、PERT图等，并可用来报告、浏览和筛选具体的项目进度管理信息。

(4)进行比较分析

将项目的实际进度与计划进度进行比较分析，以确定实际进度与计划不相符合的原因，进而找出相应的对策，这是进度控制的重要环节之一。进行比较分析的方法主要有横道图比较法和列表比较法。

Ø 横道图比较法

横道图比较法是将在项目进展中通过观测、检查、收集到的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。

Ø 列表比较法

列表比较法采用无时间坐标网络计划时，在计划执行过程中，记录检查时刻正在进行的活动名称、已使用的时间以及仍需要的时间，然后列表计算有关参数，根据计划时间参数判断实际进度与计划进度之间的偏差。

Ø S型曲线比较法

S型曲线比较法是以横坐标表达进度时间，纵坐标表示累计完成任务量或已完成的投资，而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S型曲线，将项目的各检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。

S型曲线比较法在图上直观地进行项目实际进度与计划进度的比较。通常，在计划实施前绘制出计划S型曲线，在项目进行过程中，按规定时间将检查的实际完成情况，绘制在与计划S型曲线同一张图中，即可得出实际进度的S型曲线，有示例如图所示，比较两条S型曲线，即可得到相关信息。

S型曲线比较法

项目实际进度与计划进度进行比较方法：当实际进展点落在计划S型曲线左侧时，表明实际进度超前；若在右侧，则表示滞后；若正好落在计划曲线上，则表明实际与计划一致。

在如图所示的项目中，项目实际进度与计划进度之间的偏差情况分析：

ΔTa表示Ta时刻实际进度超前的时间；ΔTb表示Tb时刻实际进度拖后的时间。

项目实际完成任务量与计划任务量之间的偏差情况：

ΔQa表示Ta时刻超额完成的任务量；ΔQb表示在Tb时刻少完成的任务量。

Ø “香蕉”型曲线比较法。

对于一个项目的网络计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始和完成时间。因此，任何一个项目的网络计划，都可以绘制出两条S型曲线，即以最早时间和最迟时间分别绘制出相应的S型曲线，前者称为ES曲线，后者称为LS曲线。不管是ES曲线还是LS曲线，整个项目的起始时间和终止时间一致，由于两条S型曲线能够组成一个闭合曲线，形如香蕉，故称“香蕉”曲线，有示例如图所示。实际进度曲线位于“香蕉”之中表示进度没有失控。

“香蕉”曲线示例

九、课堂巩固练习

(1)项目进度管理的活动定义过程是确定完成项目各项可交付成果而需开展的具体活动。下面不是活动定义过程的输出的是 1 。

1、 A、活动清单 B、活动属性 C、里程碑清单 D、WBS

从题目要求来看是要找出不是活动定义过程的输出，而题目给出的选项中WBS是活动定义过程的输入，故选D。

参考答案： 1、D

(2) 2 是完成阶段性工作的标志，通常指一个主要可交付成果的完成。一个项目中应该有几个用作 2 的关键事件。

2、 A、里程碑 B、需求分析完成 C、项目验收 D、设计完成

从试题术语的定义来看应当是选项A。选项B、C、D一般是项目的里程碑之一。故最优的答案应当选A。

参考答案： 2、A

(3)在箭线图中， 3 是既不消耗时间，也不消耗资源的活动，它只表示相邻活动之间的逻辑关系，在箭线图中用虚线表示。

3、 A、实活动 B、虚活动 C、结点 D、箭线

从题目的定义来看，选项中给出的术语应当是用虚线来表示的，所以应当是选B。

参考答案： 3、B

(4)在关键路径上的活动A的FF值为 4 。

4、 A、总工期 B、A的历时 C、0 D、以上都不是

关键路径上的活动是不能延迟的，故自由时差FF值均为0。

参考答案： 4、C

5、在单代号网络图中，用结点表示 5 。

5、 A、事件 B、活动 C、历时 D、人力资源投入数量

单代号网络图中，用结点表示活动，用箭线表示活动之间的逻辑关系，历时一般标在结点的上方。

参考答案： 5、B

6、以下没有使用网络图的技术的是 6 。

6、 A、CPM B、PERT C、PDM D、S型曲线

CPM、PERT、S型曲线都是进度控制的工具与技术中的比较分析工具，CPM和PERT都用到了网络图技术， S型曲线中使用的是按计划时间累计完成任务量的S型曲线，并不是网络图。PDM是指的前导图，又叫单代号网络图，是网络的一种。所以答案选D。

参考答案： 6、D

7、PERT网络是一种类似流程图的 7 。

7、 A、箭线图 B、单代号网络图 C、S曲线 D、横道图

PERT网络中使用的是箭线图。

参考答案： 7、A

8、以下有关“香蕉”型曲线比较法，说法错误的是 8 。

8、 A、S型曲线比较法是以横坐标表达进度时间，纵坐标表示累计完成任务量或已完成的投资。

B、实际进度曲线位于“香蕉”之中表示进度没有失控。

C、实际进度曲线位于“香蕉”之中表示进度失控。

D、“香蕉”型曲线图中需绘制两条曲线：ES曲线和LS曲线

本题要求找出说法错误的选项，而B、C这2个选项矛盾，故答案必为其中之一。而实际进度曲线位于“香蕉”之中是表示进度没有失控，故答案选C。

参考答案： 8、C