《管理学》课堂笔记（领导）

前言

今天上管理学，讲到第八章领导，于是写一点《《管理学》第八章领导》的笔记。

文章目录

《管理学》课堂笔记（领导）
- 前言
- 笔记
- - 提炼要点
  - - 领导定义
    - 领导者与管理者的对比
    - 领导力的权利来源
    - 领导理论
    - 领导力的培养和开发
  - 启示
  - - 根据领导部分的内容找关联点
    - 参考决策、组织、团队找关联点
  - 思考
- 总结

笔记

提炼要点

领导定义

何为领导：动员团队，解决问题。

解决不了问题的领导，就很反智。比如我前几天写的【企业分析】搞定设计公司，里面就有一个案例。说公司花几百万年薪请了一个大公司的管理领导，按理说这个领导应该很厉害，结果却不得民心。结果自然是打击了员工积极性。

解决不了问题的领导，经常会被吐槽不干人事，求求做个人。

领导者与管理者的对比

领导者	管理者
剖析	执行
开发	维护
期望和鼓舞	控制和结果
长期视角	短期视角
关心what和why	关心how和when
挑战现状	接受现状
做正确的事	正确地做事

领导者像有机式组织，做非常规决策；

管理者像机械式组织，做常规性决策；

比较领导者与管理者

领导者：处理变化的问题、确立目标、沟通愿景、变革、创新
管理者：处理复杂的问题、制定计划、执行、有序、稳定

领导力的权利来源

领导者的权力来源：法定权力、强制权利（惩罚权）、奖赏权力、专家权力、感召权力。前三个是职位权力，后两种是个人权利。

领导理论

领导力特质理论

内在驱动力、领导欲、诚实与正直、自信、外向性、智慧、专业知识。分别对应动机、人格、知识。

行为理论

任务优先&关怀优先

领导权变理论（情境领导理论）

费德勒模型：将情境因素归结为领导者-成员关系、任务结构、职位权力；并根据不同的情境，展示出不同的领导行为（任务导向、关系导向）

领导生命周期理论：面对四个阶段的员工有四种不同处理方式。

路径-目标理论：将费德勒模型的情境因素、领导生命周期理论的下属因素综合，即面对不同阶段的下属，在不同情境下进行不同的领导策略

领导力的培养和开发

启示

根据领导部分的内容找关联点

领导的分析框架

用处：有这个分析框架可以有意识地培养自己的领导力（做个人）。如做父母，做老师，做leader。

同时也可以分析自己的领导靠不靠谱（算不算人）。看自己的父母，看老师，看上司。分析靠谱程度，如果靠谱就跟随，如果不靠谱就取而代之。

我对比上述内容发现了关联点。

领导特质理论和领导力的培养可以找到关联点。领导的特质告诉我们作为一个领头人，需要有动机（自驱力），三观正（感召），卓越的能力（专业能力）。

这三个点其实和稻盛和夫说的成就=观念* 能力 * 努力程度。其实观念和能力就是专业能力，做一个靠谱的人需要能力出众，努力其实可以通过自驱力推动。

从领导权力来源和领导特质理论可以找到关联点。领导权力来源的个人权力（专家权力、感召权力）和领导特质理论很相关。专家权力其实就是领导的卓越能力（远见、知识面）的领导特质，感召权力其实就是领导的人格（三观）的领导特质。

拿父母举个例子，每个人都有父母，也会成为自己孩子的父母。怎么做一个靠谱的父母呢？首先你需要有自驱力，让自己变好；其次你需要正确的三观，孩子才认同你；最后你需要有卓越能力，孩子会崇拜父母的成就。

我想做一个好的父亲，所以我现在需要好好提升自己，做一个三观正、能力出众的。

从情境领导理论的三个理论可以找到关联点。费德勒模型重点研究三种情境因素下，根据不同的情境因素进行对应领导的行为；领导生命周期理论重点研究下属因素，根据不同的下属因素进行对应的领导行为；目标路径理论其实就是上述的合二为一。

领导生命周期理论告诉我们如何培养追随者（能力、意愿）；费德勒模型告诉我们如根据不同情境（问题可分析程度，外因，内因）采取不同的方式；

作为一个父母，也需要根据不同阶段的孩子采取不同的带领方式。

参考决策、组织、团队找关联点

我之前学组织的时候，整理了组织分析框架，其实触类旁通，领导也可以借鉴组织的分析框架。

《分析组织的分析框架（第二版）》

《《管理学》第十周阶段性回顾》

领导做事有两种行为，一种是明确上下级，命令式的，讲究威严；一种是平等关系的，合作式的，讲究共情；

这两种行为和组织中的有机式组织和机械式组织很相似。

有机式组织要求共情，讲究合作，所以需要亲和力领导，放权的领导；

机械式组织要求服从，讲究听指挥，所以需要指挥能力强的领导，集权的领导；

这两种行为其实可以在一个人身上体现，那就是中庸，根据不同情况用不同的行为。古代的内圣外王体现了这一点；

根据不同情况做决策，这个决策指程序性决策和非程序性决策。领导经常会做非程序性决策。做有机式的事情；

思考

为什么有些人是领导？从现实中看，其实大多数领导是在某一方面十分优秀，获得授权方的信任，然后给予领导权。比如说在前端和后端做技术的，如果技术特别厉害，大家都熟悉后，就会让这个人领导。这是最原始的来源。

从原始社会或者动物，面临生存问题，武力强的人能值得其他人信任，所以领袖通过武力来筛选；

在中国尧舜禹时代，部落领袖是通过禅让制来选举的，这也是面临生存问题，不过不是用武力来选举，而是用智力来选举，智慧强的人更值得其他人信任，所以领袖通过智力来选举。

在现在的教育体系，领导通过学术领域成就来选举，但是候选人其实挺多，于是为了公平起见，用论文和资历来选举。学术能力强或者人脉运作好的人会被人选举处理。但是这样选举出的人虽然都能力出众，但是不一定领导力出众。

我们要始终相信领导每一个是简单的。但是对于我们自己而言，有些领导就很傻逼。

在现在的互联网企业中，其实技术leader就是技术出众而当选的，但是领导力就良莠不齐。技术leader常犯的错是亲力亲为，因为自身能力强，一件事情自己做就一个小时，但是把事情交给属下做，却需要五六个小时。最后累个半死。被毒打后才知道培养人才。

总结

理论只是理论。实际上没管那么多，通常都是资历高、能力强的人来当领导，根本没管有没有领导能力，许多领导就只有职位权力，个人没有感召能力。

我梳理的这个领导分析框架，有助于辨别领导。不过也仅仅是分析而言，具体情况具体分析。就如同《马克思主义基本理论重点背诵点》说的认识论，认识的第一次飞跃是感性认识到理性认识，是透过表面把握本质；认识的第二次飞跃是理性认识到实践，是因地制宜；我总结的分析框架就是一个理性认识，如果要实践需要因地制宜。

暂时写到这。本来还有许多灵感，但是没来得及记下来，现在回想不起来了。

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