当上技术领导以后才明白的事情

知乎的一篇关于做技术领导的文章，觉得能打开视角，就推荐一下，作者是阿里架构师P8级别的李运华，
什么事情是你当了领导才明白的

作者：李运华
链接：https://www.zhihu.com/question/68467783/answer/318265924
来源：知乎
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我是从标准的程序员一路升级打怪然后走向管理岗位，先开始管几个人，后来十几个，再就是20几个，现在大约80个，谈谈技术人员转管理岗位后几个印象深刻的事情。

【做技术是最简单的】

当我还是个单纯的程序员的时候，我觉得做技术应该是最难的，搞个后台技术，Linux、网络、MySQL、架构设计、Java、C++。。。。。。什么都要懂，什么都要精通，要学的东西很多，还不断的有新的东西出来，今天NoSQL，明天大数据，后天Docker。。。。。。说好听是学无止境，说不好听是掉到坑里出不来。反过来看那些主管，不参与具体的版本开发，天天就是开开会，发发邮件，今天跟测试撕逼，明天和产品讨论版本计划，后天和项目经理讨论人力安排，半年来个总结汇报，多轻松啊！当我当上主管后，发现并不是这么回事，表面上看确实是开会多、汇报多、讨论多，但是并不意味着这些事情简单，原因在于这些事情没有明确的标准，不确定性相比技术来说更多，而不确定性就意味着复杂度。例如：

团队经常出线上问题，到底是开发人员能力问题，还是测试团队能力问题，还是系统架构有问题，还是流程有问题？没有人会告诉领导，需要领导去判断并作出决策，如果判断错了，对不起，1年后还是这样，第一个背锅的就是领导。
某某同学最近表现好像一般，到底是家庭出了变故，还是个人觉得厌倦了，还是想换工作了，还是觉得和同学比工资低了，还是对领导不满？即使领导去谈心，怎么能确定他说的都是真的？例如很多想离职的员工在未离职前绝大部分不会说，而且即使确定了离职，也不会告诉你真实的原因。
有个事项需要另外一个团队配合，但他们总是推脱，是因为他们确实安排不了，还是对方领导觉得自己没油水，甚至就是对方的领导不想看到我们团队成功？最终怎么去推动事情落地？

以上仅仅举了几个常见的例子，实际管理工作中还有很多类似复杂的问题，所以我经常跟下属开玩笑说，最快乐的时候就是专心写代码的时候，因为对就是对，错就是错，没有中间地带，没有不确定性，不存在写完一段代码后说这段代码可能正确。类似的还有做业务，我尝试了做业务后，发现业务比管理更难，因为业务的不确定性更多：行业的趋势是什么？竞争对手的策略如何？用户的喜好会怎样变化？行业会发生什么变化么？所以我总结为，不确定性越多的事情越难，不确定性就意味着判断、选择、运气， 因此业务 > 管理 > 技术，业务面对的是环境的不确定性，管理面对的是人的不确定性，而技术的不确定性最少，编程语言有语法，操作系统有API规范，即使架构设计存在不确定性，但即使没有选到最优的架构，只要架构最后能实现，一样可以完成业务功能。而且，当技术团队的领导还不能丢掉技术，否则在团队里面没有技术影响力，团队就把你当个打杂的。

【做技术是最不好混的】

虽然从不确定性的角度来说，业务 > 管理 > 技术，但那是在我们想把事情做好的背景下说的，如果只是混日子，正好相反：业务 < 管理 < 技术。原因也是一样的，也是因为不确定性，不确定就意味着怎么选看起来都可以，如果领导能说会道，那很多情况下都可以忽悠过去，例如：

团队经常出问题，那主管就说是团队成员能力有问题，因此制定一年的成长计划，然后做了ABC三件事情，汇报的时候可能质量还是有问题，但主管可以说情况很复杂，虽然今年我们提升了能力，但是系统太复杂、历史遗留问题太多、业务太复杂。。。。。等等，虽然质量还是有问题，但是我们今年做了ABC几件事，大大提升了团队水平等。
某某同学最近表现好像一般，管他真正的原因是什么，绩效考评直接给个C就可以了。
有个事项需要另外一个团队配合，但他们总是推脱，那就不做了呗，反正老大到时候要问，主管就说他们团队配合不了。

类似的做业务也是，对于产品经理来说，反正一年不管怎样，规划做100个功能和业务那是轻而易举的事情，没有效果就说市场今年发展一般，或者说美国次贷危机导致市场下滑，或者说中国股灾导致资本寒冬。做技术就不一样了，你写的代码有bug，你总不能说是Java虚拟机出错了吧，即使你真的碰到Java虚拟机的bug导致你的bug，你也要去修改和规避这个bug；你设计的架构性能不达标，你总不能说美国次贷危机让你损失惨重导致你精神不好吧？这也是很多人觉得当领导很爽的原因，因为确实有很多“领导”这样混日子，但我建议大家如果在互联网行业不要这样学，互联网流行的是“结果导向”，不是“关系导向”，也不是“权力导向”。

【人与人之间的差距比我们想象的大得多】

当上领导后，更多的时候需要关注人，这时候去尝试去综合的观察人和判断人，发现即使在同一个团队，人与人的差异也是很大的，沟通技巧、做事方法、领悟力、执行力、主动性等方面差异都很大，这些差异慢慢的就体现在个人的提升上，所以会看到同时期同等级加入公司，几年后的发展差异很大，导致这种差异的并不是技术水平，而是上述的综合能力。

【流程和制度的作用比我们想象的大得多】

流程和制度在技术人员的脑海中就是“官僚体制”的代名词，但我自己带团队后，才发现流程和制度对一个团队来说太重要了。流程和制度让团队有了统一的行动准则，能够让整个团队运作更加有序，而不是每个人都各行其是，团队做事像一团乱麻。除此以外，流程和制度能够保证即使能力最差的成员，做事也不会出现大的偏差和错误，虽然要付出一定的效率的代价，但要知道99%的公司都不能像谷歌那样，招聘的每个人都是超级牛人，团队里面水平参差不齐是肯定的，如果没有流程和制度，结果就只能看人，员工厉害可能做事结果就好，员工水平差一些可能就捅了很多篓子。

【权力的影响力比我们想象的要小】

很多技术人员觉得当上了领导会很爽，大家都要听领导的，不听就压绩效、压奖金，毕竟谁都不会和钱过不去。但是我当上主管后发现，权力的影响力远没有想象的大，简单来说，在互联网技术领域，即使主管利用权力强压，短时期好像能看到效果，但年终奖一发，就知道什么后果了，毕竟互联网不像公务员和事业单位、国企这种流动性相对来说弱一些的行业，而是不爽就走人，跳槽还加薪，此处不留爷自有留爷处。我自己都没有利用过权力强压我的组员，但是就是因为绩效分配时狼多肉少，有些人就离职了，更不用说假如平时颐指气使会怎么样。我总结互联网技术行业的影响力排行为：权力 < 能力 < 业绩 < 成长 < 人格魅力。

权力：领导拥有考核和分配的权力
能力：领导专业能力很强
业绩：领导能带领团队拿到好的业绩
成长：领导能带领团队成长
人格魅力：基本上是能力 + 业绩 + 成长 + 做人的综合

总之当上领导后明白的事情总结一句就是：当领导容易，当好领导很难！