IT项目管理之需求范围控制篇

作为一名项目经理，如果您遇到这种情况该怎么办？客户仅仅付给了你一块蛋糕的钱，但他却想拥有一顿非常丰盛的晚餐。如果有一位项目经理能够让客户非常满意的只带着一块蛋糕离开，那么，我相信他需求范围控制的能力也一定很强。

在实际工作当中，为什么会经常存在客户需求范围扩大现象？原因只有一个，那就是项目经理没有控制需求。不信，我们可以结合实际的例子来分析。

需求控制策略一：如果项目原始需求范围扩大，一定要找客户洽谈到合理范围之内。

案例1：售前人员为了签单，答应了用户八个业务板块需求范围，并且在合同签订时已经写进了合同文件里，而项目正式立项之后，却将项目交给了你。你一看傻眼了：这哪是七八个业务板块，简直是你之前做的七八个系统的需求范围！如果这时候客户很强势，按照合同文件要求你交付全部内容，似乎也是合情合理，而作为项目经理，你不去控制需求、或者控制不住需求，也好像并不是你的责任。

分析1：案例1是典型的原始需求已经扩大现象，这种情况通常出现在某公司IT项目第一次进驻到一个领域、一家企业签单时所作的妥协。项目经理接到这样项目的第一件事就是控制需求范围，将这种潜在的不合理、不正常现象控制到合理的需求范围之内，如此方才可以确保项目成功的第一步。

结论1：项目经理首先要自身树立在行业领域的自信，相信：任何一家知名的IT企业，用同样的工期、同样的成本绝不可能按合同既定范围内容按时交付项目，并且在线下充分做好和客户洽谈的准备，进而三番五次、不厌其烦找用户洽谈，这里您需要尽可能的运用一些谈判技巧，甚至借助领导的力量协助你。

需求控制策略二：如果项目普遍需求范围扩大，项目经理使用好“二八原则”。

案例2：常规项目调研时，用户的业务可能比你想象的还要复杂，而且为了后期使用方便，增加导入、自动计算、自动生成文档、图表等一系列内容，如果是一些重点项目、KPI项目，还会增加安全、性能指标等要求，使得项目需求范围增加，通常客户还不买单，因为他认为：这些可以让用户使用方便、快捷的内容应该为软件必备，而安全、性能更是我们应该提升自身软件质量地方。客户说的似乎非常有道理，拒绝他，就如同承认了自己的能力问题、或者自身软件质量问题一样。

分析2：案例2是普遍存在的项目进行过程中需求范围扩大现象，这种情况往往是企业负责IT规划、建设的非常有经验的客户，他与你最大的共同点是：一旦签订合同，他与你有同样的责任，那就是：如何保证项目的成功。针对这种普遍存在的现象，项目经理只要使用好“二八原则”即可。

结论2：任何项目上线之后，用户不可能高频率、广范围使用所有的功能点，所以，项目经理要善于自己分析用户的痛点、重点，从而简化其它部分功能，记住：没有任何一款软件是完美的，你没必要尽善尽美、面面俱到去做，相反：没有解决用户问题，没有任何亮点的软件，往往也是一个项目失败的地方。你要始终记得使用“二八原则”控制项目范围。

需求控制策略二：项目经理不要自己增加需求。

案例3：有一些项目经理会发善心自己增加需求，从而慢慢将项目需求范围扩大。项目经理能够站在用户的角度考虑问题是对的、是好的，但是如果画蛇添足就会适得其反。例如：有一些项目经理已经脱离技术很多年，不是特别了解技术，却想出了很多可视化、智能化的内容，并且私自承诺客户。

分析3：项目经理通常不要自己增加需求，当下，客户对软件的要求越来越高，可视化、自动化、智能化、移动化等各方面的要求都有所增加，反之，客户对软件交付的周期压缩的越来越短，所以，千万不要自找麻烦。

结论3：降低用户的期望，踏实解决用户的痛点、重点问题，就可以算得上是一个成功的项目，项目经理唯一一个目标是：按时、按质量交付项目。如果你有更多的时间、精力做出超预期的项目固然好，但是千万不要好高骛远，否则项目范围超出，你的兄弟们不但跟着你吃苦，项目可能会出现延期。

项目需求范围扩大的情况很多，以上只是列举一二。

总结一下：作为一名项目经理，从项目的开始至结尾，你要时时刻刻记住：控制需求范围，需求范围扩大，将导致项目进度延期、成本无法控制、团队所有人跟着受累，最终领导、客户、团队没有人满意你。