一、项目与项目管理

1、项目

项目：未达到特定的目的，使用一定资源（人、财、物等），在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合。

项目有完整的生命周期，有开始，有结束，具有一次性、临时性的特点。

2、项目目标

项目目标：包括成果性目标和约束性目标。

约束性目标：也称管理性目标，指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。
成果性目标：有时也称项目目标，通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。
项目的目标要求遵守SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体的）、Measurable（可测量的）、Attainable（可以达到的）、Relevant（有相关性的）、Time-bound（有明确时限的）。

项目目标的特性：

项目目标有不同的优先级：发生冲突时，采取措施进行权衡。
项目目标具有层次性：对项目目标的描述需要一个从抽象到具体的层次结构。

项目的特点：

临时性：有明确的开始时间和结束时间，也指项目是一次性的。临时性并不一定意味着项目历时短。
独特性：“没有完全一样的项目”，尤其是IT行业。
渐进明细：成果性目标是逐步完成的。=》逐步明朗、完善和精确

4、信息系统集成项目特点

信息系统集成项目特点

以满足客户和用户的需求为根本出发点。
客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变 =》加强需求变更管理以控制风险。
系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。
高技术与高技术的集成。系统集成不是简单的设备供货，系统集成是高技术的集成，它体现更多的是设计、调试与开发，是高技术行为。高新技术的应用，一方面会带来成本的降低、质量的提高、工期的缩短，同时如没有掌握就应用新技术的话，也会带来相应的风险。
系统工程。系统集成包含技术、管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。相关的各方应**“一把手”**挂帅、多方密切协作。
项目团队年轻，流动率高。因此对企业的管理技术水平和项目经理的领导艺术水平要求较高。
强调沟通的重要性。信息系统本身是沟通的产物，从需求调研到方案设计、从设计到部署都涉及沟通问题。技术的集成需要以标准为基础，人与人、单位与单位之间的沟通需要以法律、法规、规章制度为基础，信息的产生、保存与传递需以安全为基础。

总而言之，系统集成项目管理既是一种管理行为又是一种技术行为。

地理信息系统【Geographic Information System，GIS】

5、项目管理的定义及其知识范围

项目管理：在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标的一系列行为。

项目成功的三约束：
- 传统概念上：时间、成本和质量。
- 近几年：范围、时间和成本，项目应保证最低的质量要求但还要受到“范围、时间和成本”的影响。
- 最新：范围、时间、成本和质量。

项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。注意：很多过程是重叠的和交互的。

核心知识域：包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。
保障域：包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。
伴随域：包含变更管理和沟通管理等。
过程域：包含可研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，其中监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。

6、项目管理需要的专业知识和技术

有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用以下6方面的专门知识。

项目管理知识体系。
项目应用领域的知识、标准和规定。
项目环境知识。
通用的管理知识和技能。
软技能或人际关系技能。其中软技能如下：
- 有效的沟通，即有效地交流学习；
- 对组织施加影响，即“让事情办成”的能力；
- 领导能力，即形成一个前景和战略并组织人员实现它的能力；
- 激励，即激励相关人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力；
- 谈判和冲突管理，即与其他人谈判取得一致或达成协议；
- 分析和综合归纳能力；
- 解决问题，即首先定义问题、明确问题，然后做出决策并解决问题。
经验、知识、工具和技术。

7、项目管理科学的产生和发展

8、项目经理应该具备的技能和素质

对项目经理的一般要求：

足够的知识：项目管理（理论、方法论和相关工具）、丰富的IT知识、客户行业的业务知识、其他必要的知识。
丰富的项目管理经验：项目管理、系统集成行业和客户行业三方面的经验。
良好的协调和沟通能力
良好的职业道德
一定的领导和管理能力：包括为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采众长、解决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的项目目标。

=》对于技术出身的项目经理，思维方式要从一个技术人员的角度向一个管理人员的角度转变。

优秀的项目经理

真正理解项目经理的角色。项目经理是一个管理岗位，同时也要了解与项目有关的技术、客户的业务需求及相关业务知识等。
领导并管理项目团队。
依据项目进展的阶段，组织制订详细程度事宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。
真正理解“一把手工程”
注重客户和用户参与。不仅调研他们的需求，还要在项目的实施过程中让他们参与到项目中来。

9、项目干系人

项目干系人（也称项目利益相关者、项目利害关系者）：指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织。=》影响项目或被项目影响的个人和组织。

项目管理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。
每个项目的关键干系人除了客户和用户外，还包括：
- 项目经理：负责管理项目的人
- 执行组织：最直接参与项目工作的单位
- 项目团队及其成员：执行项目工作的群体
- 项目发起人：为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织。
- 职能经理：为项目提供及时和合格的资源（包括人力资源）
- 影响者：不直接购买或使用项目产品的个人或团体，但其在客户组织内的地位可能正面或负面地影响项目的进程。
- 项目管理办公室（Project Management Office，PMO）

项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有相互不同甚至冲突的目标。

10、项目管理系统

项目管理系统：指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合。其有助于项目经理有效地控制项目顺利完成。

11、事业环境因素

主要因素和系统：

实施单位的企业文化和组织结构；
国家标准或行业标准；
现有的设施和固定资产等；
实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等；
当前的市场状况；
项目干系人对风险的承受力；
行业数据库；
项目管理信息系统（工具、软件等，有助于人们管理项目）

12、组织过程资产

组织过程资产包括：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。

组织过程资产可分为：组织中指导工作的过程和程序（指南、准则、制度、程序、方针等等）、组织的全部知识（档案、数据库、学习系统等）

二、项目的组织方式

1、组织体系

以项目为基础的组织，可分为两类：其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织（如建筑公司等工程类公司、咨询机构、政府承包商、系统集成商等）、按逐个项目进行管理的组织。

2、组织的文化、风格与沟通

3、组织结构

（1）职能型组织

图（a）中，项目由一个职能部门内的员工实施，其中一个员工负责项目协调；
图（b）中，项目分解到各职能部门，各个部门相互独立地开展各自的项目工作，项目协调在部门间进行，类似“铁路警察，各管一段”

职能型组织的优点：

具有强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；
员工有清晰的职业生涯晋升路线；
员工直线沟通、简单、责任和权限很清晰；
有利于重复性工作为主的过程管理。

职能型组织的缺点：

职能利益优先于项目，具有狭隘性；
组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；
项目经理极少或缺少权利、权威；
项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。

（2）项目型组织

项目型组织的优点：

结构单一、责权分明、利于统一指挥；
目标明确单一；
沟通简洁、方便；
决策快。

项目型组织的缺点：

管理成本过高、如项目的工作量不足则资源配置效率低；
项目环境比较封闭、不利于沟通、技术知识等共享；
员工缺乏事业上的连续型和保障等。

（3）矩阵型组织

在矩阵型组织内，项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，依据项目经理对资源包括人力资源影响程度，分为弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织和强矩阵型组织。

弱矩阵型组织 =》项目经理更多是协调人和发布人
平衡矩阵型组织。项目经理与职能经理平等地分享权利。
强矩阵型组织。有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。

矩阵型组织的优点：

项目经理负责制，有明确的项目目标；
改善了项目经理对整体资源的控制；
及时响应；
获取的职能组织更多的支持；
最大限度利用公司的稀缺资源；
降低了职能部门间的协调合作难度；
使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；
团队成员有归属感，士气高，问题少；
出现的冲突较少，且易处理解决；

矩阵型组织的缺点：

管理成本增加；
多头领导；
难以监测和控制；
资源配分和项目优先的问题产生冲突；
权利难以保持平衡等。

（4）复合型组织（混合使用多种类型的组织）

PBO：Project-Based Organizations 基于项目的组织，是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中都可以建立PBO，采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义。考核工作成败的依据是最终成果，与职位或政治因素无关。

4、PMO在组织结构中的作用

PMO：Project Management Office 项目管理办公室，是在所辖范围内集中、协调的管理项目的组织内的机构。

根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可为一个企业设立一个PMO。这三级PMO都可在一个组织内同时存在。
PMO的关键特征（考过默写），但不限于此：
- 在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。
- 明确和制定项目管理办法、最佳实践和标准。
- 负责制订项目方针、流程、模板和其他共享材料。
- 为所有项目进行集中的配置管理。
- 对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。
- 项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心
- 项目之间的沟通管理协调中心
- 对项目经理进行指导的平台
- 通常对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控
- 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整个项目的质量标准
PMO有支持型、控制型和指令型三种。
- 支持型。担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。本质：项目资源库，对项目的控制程度很低。
- 控制型。不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服务PMO的管理策略，如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或要求项目经理服从组织对项目的治理。对项目的控制程度属于中等。
- 指令型。直接管理和控制项目，对项目的控制程度很高。
  =

三、项目生命周期

1、项目生命周期的特征

大多数项目生命周期都具有许多共同特征：

在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。
在项目初始阶段不确定性水平最高，因此达不到项目目标的风险是最高的。随着项目的继续，完成项目的确定性通常会逐渐上升。
在项目初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展逐渐变低。造成该现象的一个主要原因是随着项目继续开展，变更和缺陷修改的费用通常会增加。

信息系统项目的生命周期（详细划分的话），通常可分为：可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。

项目生命周期与系统生命周期：开发完成的信息系统的生命周期，除包含前期的项目生命周期外，还包括验收后的协调运营与维护、系统退役等阶段。
根据行业特点、企事业单位的规模、项目特点等对这些阶段可以有不同程度的增删和裁剪。

2、项目阶段的特征

每个项目阶段都以一个或多个的可交付物的完成为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作成果，如一份规格说明书、可行性研究报告、详细设计文档、产品模块或工作样品。

项目阶段的结束前，一般要对完成的工作和可交付物进行技术或设计评审，根据评审结果，以决定是否接受，是否还要做额外的工作或者是否要结束这个阶段。

注：阶段的正式完成不包括对后续阶段的批准。

3、项目生命周期与产品生命周期的关系

产品的生命周期比项目生命周期更长。在某些应用领域中，组织将项目生命周期作为产品生命周期的一部分来考虑。

四、典型的信息系统项目的生命周期模型

1、瀑布模型

瀑布模型：一个典型的软件生命周期模型，也称预测型生命周期、完全计划驱动型生命周期。这个模型里，在项目生命周期的尽早时间，要确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。对应于“结构化开发方法”

若采用该模型，一般软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。

瀑布模型中每项开发活动具有以下特点。
从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。
利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。
给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。
对本次活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对来说较小的费用来开发软件。

2、迭代模型

在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。

典型：**RUP（Rational Unified Process，软件统一过程）**是一种“过程方法”。

以RUP为例。RUP可用二维坐标来表示。

横轴表示时间，是项目的生命周期，体现开发过程的动态结构，主要包括周期（Cycle）、阶段（Phase）、迭代(Iteration)和里程碑（Milestone）；
纵轴表示自然的逻辑活动，体现开发过程的静态结构，主要包括活动（Activity）、产物（Artifact）、工作者（Worker）和工作流（Workflow）。

RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，分别是：初始阶段（Inception）、细化阶段（Elaboration）、构造阶段（Construction）、交付阶段（Transition），这4个阶段的顺序执行就形成一个周期。
初始阶段。系统阐述项目范围、确定项目的边界，选择可行的系统架构，计划和准备商业文件。商业文件包括验收规范、风险评估、所需资源估计、体现主要里程碑日期的阶段计划。
细化阶段。分析问题领域，建立健全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘汰项目中最高风险的元素。同时为项目建立支持环境，包括创建开发案例，创建模板、准则并准备工具。
构造阶段。完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品所有的功能。构建阶段是一个制造过程，其重点放在管理资源及控制运作以优化成本、进度和质量。
交付阶段。将软件产品交付给用户群体。重点要确保软件对最终用户是可用的。

每个阶段结束语一个主要的里程碑（Major Milestone）

3、敏捷方法

敏捷方法（也称适应型生命周期或变更驱动方法）：是一种以人为核心、迭代、循环渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需求应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或能够有利于干系人的方式定义较小的的增量改进。

目的：应对大量变更，获取干系人的持续参与。

4、V模型（重点）

V模型的左边下降的是开发过程各阶段，与此相对的是右边上升部分，即各测试过程的各个阶段。V模型非常明确地表明了测试过程中存在的不同级别，并清楚地描述了这些测试阶段和开发阶段的对应关系。
- 开发阶段一侧：先定义业务需求、需求确认或测试计划开始，然后要把这些需求转换到概要设计、概要设计的验证及测试计划，从概要设计进一步分解到详细设计、详细设计的验证及测试计划，最后进行开发，得到程序代码和代码测试计划。
- 测试阶段一侧：从单元测试开始，然后是集成测试、系统测试和验收测试。
  - 单元测试：其主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验证过程中的边界值的错误。
  - 集成测试：其主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。
  - 系统测试：主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否能达到预期的高性能。
  - 验收测试：通常由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需求；
  - V模型用于需求明确和需求变更不频繁的情况。

5、原型化模型

原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需求的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。

6、螺旋模型

螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。

=》图中的螺旋线表示随着时间推进的工作进展，开发过程具有周期性重复的螺旋线形状。4个象限分别标志每个周期所划分的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。

螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

7、喷泉模型

喷泉模型

特点：为软件复用和生命周期中多项开发活动集成提供了支持，“喷泉”体现了迭代和无间隙特性。
流程：与传统的结构化生命周期比较，具有更多的增量和迭代性质，生命周期的各个阶段可相互重叠和多次反复，且在项目的整个生命周期中还可嵌入子生命周期。该模型的各阶段无明显界限，开发人员可同步进行开发。
适用：以用户需求为动力，以对象为驱动的模型，主要用于描述面向对象的软件开发过程。
缺点：由于各个开发阶段是重叠的，因此在开发过程中需要大量的开发人员，不利于项目管理。此外该模型要求严格管理文档，使得审核难度加大，尤其是面对可能随时加入各种信息、需求与资料的情况。

五、单个项目的管理过程

项目管理：在项目活动中综合运行知识、技能、工具和技术以确保达成项目目标。

项目管理是通过一系列过程来完成的，每个过程都会使用相应的工具和技术以接受输入和产生输出。
一个过程是指：为了得到预先指定的结果而要执行的一系列相关的行动和活动。

一般来说，要把项目管好，至少需要四种过程：

技术类过程（或称工程类过程）：产品、成果或者服务怎么在技术上完成，与行业有关，例如信息系统项目的技术过程有“需求分析”、“总体设计”、“编码”、“测试”、“布线”、“组网”等
管理类过程；可被分为启动、计划、执行、监控和收尾过程组。
支持类过程；例如配置管理过程
改进类过程；例如总结经验教训、部署改进等过程

1、项目过程

PDCA循环（Plan-Do-Check-Act cycle）

从整体上看，项目管理的监控过程组与PDCA循环中的各个部分均进行交互，如下图

2、项目管理过程组

对于任何项目都必需的5个项目过程中，这些项目过程组包括如下分类：

启动过程组：定义并批注项目或阶段；
计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目和阶段所承担的目标和范围；
执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出和成果；
监督与控制过程组：要求定期测量和监控进展，识别实际绩效与项目管理计划的偏差，必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成；
收尾过程组：正式接受产品、服务或成果，有序地结束项目或阶段。

每个单独的过程都明确了如何使用输入来产生项目过程组的输出。一个项目过程产生的过程成果又会成为其他过程的输入。

（1）启动过程组：由正式批准开启一个新项目或一个新的项目阶段所必需的一些过程组成的。

在开始启动过程组的活动之前，要制定组织的业务要求文件，确定新项目的可行性并明确描述项目目标，再加上可交付物在内，被制定成合同文件或工作说明书。这一文件也包括对于项目范围、项目工期估算、执行组织投资的资源预测的基本描述。
在项目启动过程中，会对初始项目范围和执行组织计划投入的资源进一步细化。如果还未指定项目经理，那么在此时将选定项目经理。
项目章程包括：初始的假设和限定、项目的正式启动决定、项目经理的任命。当项目章程被批准后，项目就获得了正式授权。
- 尽管项目章程可能是由项目管理团队编写的，但是否批准和投资项目，却是在项目外的更高层次上决定的。
启动过程组的结果是：启动了一个项目，同时其输出物也定义了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。

（2）计划过程组：项目经理在管理项目时，就是通过计划过程组来编制项目管理计划，从而为项目的实施提供指南、为项目的监控提供依据。

凡是制定项目管理计划所需的过程都属于计划过程组，例如：定义项目范围的过程、制定项目管理计划的过程、定义项目活动并制定进度等过程。当项目生存周期内出现明显的项目计划变更时，会重新执行一个或多个计划过程，甚至还会重新执行启动过程。
项目团队应让有关项目干系人参与项目计划过程。这些项目干系人都具有能够推进项目管理计划和其分计划的知识和技能。项目团队应当激励和利用相关项目干系人做出的贡献。

（3）执行过程组：由为完成在项目管理计划中确定的工作，以达到项目目标所必需的各个过程组成。不仅包括项目管理计划实施的各个过程，也包括协调人员和资源的过程。还涉及在项目范围说明书中定义的范围，以及经批准对范围的变更。对大多数行业的项目来讲，执行过程组会花掉多半的项目预算。

（4）监督和控制过程组：由监督项目执行情况，在必要时采取纠正措施以便控制项目的各个过程所组成。

目的：定期监督和计量项目绩效以及时发现实际情况与项目管理计划之间的偏差。

（5）收尾过程组：包括正式终止项目或项目阶段的所有活动，或将完成的产品递交给他人所必需的各个过程。项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作：

获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；
进行项目后评价或阶段结束评价；
记录裁剪任何过程的影响；
记录经验教训；
对组织过程资产进行适当更新；
将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；
结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结；
对团队成员进行评估，释放项目资源。

（6）过程的交互

（7）项目信息：在整个项目生命周期中，需要收集、分析和加工大量数据和信息，并以各种形式分发给项目团队成员和其他干系人。

工作绩效数据：例如：工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。
工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。例如进度绩效<1：说明进度属于落后状况；其他信息如可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算。
工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。

3、项目管理过程图示

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