西门子是世界上最大的电气和电子公司之一，目前，西门子的全部业务集团都已进入中国，活跃在信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等行业，是在华投资最大的外企之一。截至2004财年，西门子在华的长期投资总额超过了85亿元人民币，销售额达到384亿元，拥有中国员工逾31000名。有人提出过这样的问题：为什么有些公司比其他公司更为持久？专家认为，领袖的超凡魅力、高层鲜见更迭、内部提拔管理人才是关键。在西门子，十一位掌门人串连起了公司兴衰成败的历史，见证了西门子和整个时代发展的脚步。2005年1月27日，现年47岁，酷爱马拉松运动的克劳斯－柯菲德（Klaus Kleinfeld）赴任西门子股份公司（Siemens AG）总裁兼首席执行官，成为了这家德国公司158年历史上的第11任掌门人。

　　西门子之父

　　在1846年，没有人会想到雪茄烟盒、锡板、铁片和绝缘的铜线能组装成一台指针式发报机，但维尔纳·冯·西门子不仅做到了这一点，还为“西门子和哈尔斯克电报系统制造公司”奠定了基础。作为14个孩子中排行第四的男孩，维尔纳要承担起照顾年幼同胞手足的责任。他曾在传记中写道：“指针式电报机的成功和日益加深的对弟弟妹妹经济情况的担忧，使我决定离开军队而转向电报业。我认为电报业将是一个非常重要的领域，我希望在这方面的发展能够帮助我完成对同胞弟妹们所应尽的义务。”这个出于兄长责任作出的决定不仅帮助维尔纳的家庭摆脱了经济困境，并且迈出了西门子公司辉煌历程的第一步。1847年10月，维尔纳·冯·西门子和约翰·乔治·哈尔斯克在柏林一幢旧建筑中建立了一个小作坊，一周后他们获得了指针式电报机设计的普鲁士专利，年底时公司已经拥有了10名员工。此时，公司也开始把注意力投向了例如无缝绝缘材料和铁路报警电铃等其他产品的开发。

　　随后，新公司成功地完成了多个涉及巨大商业风险的复杂项目，如铺设跨大西洋海底电缆、修建从伦敦到加尔各答的印欧电报线等。维尔纳自发为公司员工提供福利待遇，为德国的福利立法提供了模型。在他1890年退休时，公司拥有的员工总数已达到4500人，其中2000人是国外的雇员。从而实现了维尔纳的梦想——在他的有生之年里建立起一个全球著名的企业。

　　在维尔纳辞去西门子公司执行董事的职务后，他的弟弟卡尔成为19世纪90年代西门子和哈尔斯克公司的主要股东。在继任后，卡尔致力于公司上市，并最终获得成功。

　　威尔海姆和卡尔·弗里德里希

　　威尔海姆·西门子是维尔纳的第二个儿子，在完成技术学业后于1879年加入西门子和哈尔斯克公司。在任职期间，威尔海姆在放眼未来发展制定长远策略方面扮演了重要的角色。他发起成立了西门子－舒克维尔克有限公司。

　　100年前，使用电灯仍然是一件奢侈的事情，大多数家庭依旧使用蜡烛或油灯，但是随着工业化程度的加深，人们需要更好、更强的光源来为车间照明。在1881年的巴黎博览会上，爱迪生的照明系统引起了巨大的轰动，但当时用碳化的竹纤维作为灯丝的电灯的价钱为6.5马克一盏，比一个砌砖工两天的收入还要高。威尔海姆聘用了一位化学家维尔纳·博尔顿，并最终成功地研制出一种用钽做的灯丝。钽灯于1905年打入世界市场，并且是第一个真正成功使用金属灯丝的白炽灯，仅在德国就生产并销售了5000万只。在美国、英国和法国，这些灯的生产一直持续到一战期间，并且所有的灯丝都来自西门子－哈尔斯克公司。威尔海姆在执掌西门子时期还完成了高速列车测试及建成第一台高速电报机。

　　卡尔·弗里德里希·冯·西门子是维尔纳的小儿子。第一次世界大战后，“西门子大家庭”面临着多重挑战。战争的直接后果是公司损失了大部分的海外财产、几乎所有在国外的专利权和公司一半的资金。正是在一战后的特别困难时期，卡尔·弗里德里希接过了领导公司的重任。作为一位拥有6万名员工的公司领导，在从战争期间直至1941年去世的这段时间内，他无论在公司的政策或企业的发展上都留下了不可磨灭的印记。“西门子大家庭”这一名称就是卡尔·弗里德里希经过仔细考虑后命名的，这一称呼表达出虽然西门子是由许多单独的公司所组成，但实际上是一个整体的概念。他所有的战略性决策和承诺都是本着维护和加强西门子大家庭的团结这一原则。另外，卡尔·弗里德里希的洞察力是帮助战后的西门子迅速恢复在全球电气工程公司中的领先地位的重要因素。在1933年的一次谈话时，卡尔·弗里德里希说道：“我们的公司是建立在电器工程和精密工程基础上的，它经历了一个自然的发展过程；一个分支接着另一个分支；有时，一个分支又会生出另一个分支。公司今天的规模并不是通过毫无目的地把一些不相关的工作领域连在一起而实现的。我们的公司活跃在电气工程的每一个领域，就这方面而言，它在全世界都是非常独特的，我们为此感到自豪，而且这将使我们在某一个领域的新发现很快就能推广到其他领域。”除了在西门子任职以外，卡尔·弗里德里希还热衷经济、科技和社会的发展。他还积极参与政治，曾担任德国社会民主党的议员。

　　第三代领导人

　　赫尔曼·冯·西门子是维尔纳·冯·西门子的孙子，于1941年到1956年担任公司的总裁，并为二战后公司的重建做出了杰出贡献。恩斯特·冯·西门子是卡尔·弗里德里希·冯·西门子的儿子，于1948年成为西门子－舒克维尔克有限公司执行委员会的成员，并于一年后担任西门子和哈尔斯克股份公司的董事会主席。

　　西门子在第二次世界大战中损失了将近25.8亿德国马克，此外，各种技术专利和商标在德国以外不再受到保护，而且厂房设备、技术资料、设计开发文件均遭破坏，公司在无形资产方面更是损失惨重。在重建的紧要关头，公司将大多数生产厂家从柏林迁至后来的西德地区。在1945年和1946年，公司在恢复传统生产之前，首先进行了修复工作和某些代用品的生产，西门子的员工使用公司仅存的设备加工一系列生活日用品，如煤铲、锅盆等。1946年西门子开始了第一个公共事业领域的生产计划及服务，主要包括铁路和邮政系统的重建和维护以及电力供应系统的恢复等。

　　上世纪五十年代后期，随着半导体工程的发展和核能源的开发以及国际市场竞争的日趋激烈，恩斯特·冯·西门子领导西门子和哈尔斯克股份公司、西门子-舒克维尔克有限公司和Siemens-Reiniger-Werke股份公司于1966年合并成为现在的西门子股份公司（Siemens AG）。恩斯特为二战后西门子重塑辉煌发挥了决定性的作用。除了企业发展以外，恩斯特还积极推动科技和艺术的发展。1973年，英国作曲家本杰明·布里顿成为了“恩斯特·冯·西门子音乐奖”的第一位获奖者。

　　更换守护神

　　西门子创立了121年后的1968年，公司迎来了第一位非西门子家族的总裁兼首席执行官——葛特·塔克先生。塔克在公司的战后重建、公司合并以及全球化发展方面取得了卓越的成就，被美誉为西门子公司的“外交部长”。

　　1971年，贝哈德·普莱特纳接替塔克，成为西门子股份公司的总裁兼首席执行官。普莱特纳先生在大学毕业后就成为西门子的一名电气工程师，专注于工业领域和电力领域的业务。二战后普莱特纳成功领导了公司基础工业战略计划部，这个部门完成了许多重要项目，其中包括战后的德国向国外出口的第一个工业项目——在印度的Rourkela建设了一个钢铁厂。普莱特纳生来就对电气工程着迷，并致力于西门子的研发工作。在他的推动下，西门子在微电子、数据处理和反应堆技术上取得了卓越的成就：1974年西门子的“Siretom”计算机断层扫描仪问世；1975年西门子第一条采用了晶闸管技术的高压支流输电项目在莫桑比克建成；到1980年，西门子的第一个EWSD数字电子电话交换系统安装成功，这是当时世界上最成功的电话交换系统。

　　卡尔亨茨·卡斯克博士于1981年起担任公司执行委员会主席，在他的10年任期中，卡斯克成功地将西门子公司从一家传统的电气工程公司转型成为在电子技术方面占据领先地位的企业，并将公司业务进一步推向全球各地。在他任期届满时，卡斯克博士提出了面向未来的企业再造计划，新的企业结构赋予各个业务集团更多的自治权，从而为20世纪90年代西门子成功应对激烈的全球竞争搭建了平台。

　　迈入21世纪

　　冯必乐博士（Heinrich v. Pierer）曾经是一名律师和经济学家，于1992年开始担任企业领导。在他任职期间，西门子从原来主要针对既定市场上公共领域的客户，转而成为一家注重全球竞争和股东需求的企业。冯必乐为人坦诚而谦逊，适应性强，善于沟通和合作，不带官僚作风并且时时为客户着想。为了在21世纪能够继续保持领先地位，在冯必乐的领导下，西门子开展了一系列为提高生产能力、加速革新进程、提高员工素质和培养良好公司文化的项目，使西门子成功地转变成为一家擅长全球竞争和能够不断超越股东期望的企业。2003年西门子公司在全球范围内开始推广“西门子管理系统”，旨在全面提高公司的管理水平，强调客户为本和无限创新的西门子传统精神，并着力提高公司的全球竞争力，继续领导电子电气工程行业的发展。

　　在2005年初他即将离任之际，冯必乐博士再次仔细审视了“西门子”这个名字所代表的意义。他要求全球43万名员工在“传承与变革”的大方向下，从业务结构、创新力、客户为本、全球化、重视员工、财务管理和社会责任感等七个方面继续努力或积极进行变革，从而将西门子带入了一个崭新的世纪。

　　打破传统的新总裁

　　冯必乐在2005年1月底将一个运营顺畅的企业移交给了自己昔日的爱将——年仅47岁的柯菲德博士。柯菲德此前在全球公司战略领域声名大噪，并担任西门子美国的运营主管。冯必乐对这名继任者满怀信心——“柯菲德在凝聚人心、制订清晰目标和坚决贯彻执行策略方面出类拔萃。他的沟通能力也相当不错。”一位资深分析师说：“选择柯菲德是对的。他阅历丰富，具有（在商业上）力挽狂澜的经历，而且他的背景是商业，而非工程。”

　　1957年11月6日生于不来梅一个贫穷家庭的柯菲德热衷参与慈善公益活动，包括在慕尼黑为穷苦市民进行募捐，帮助他们规划建造活动场地。他的不懈努力促成了“西门子慈善基金”的建立。与许多温文尔雅的传统德国人不同，柯菲德喜欢竞争。许多德国人不习惯精英统治式的美国商业环境，可柯菲德说：“这是一种对卓越的追求，而卓越是与平庸格格不入的。一些人可能会认为这很残酷，但也有人会说这可能正是富有创新精神社会的基础。”

　　在柯菲德博士的论文里论证了企业形象与成功的紧密联系，他认为，没有比成功更能激励人的了。有趣的是这种竞争精神还带给他一段美满的婚姻。高中时，因在一次选举中败给后来成为他妻子的比伊特，他为了能战胜她而去了解她。结果他们结了婚。

　　柯菲德的出现将改变西门子的固有形象，变成一个“动感的、有活力的、魅力十足的”品牌。据他的同事说，柯菲德开朗乐观、精力充沛，而且善于汲取信息。同时，柯菲德掌权也意味着西门子有更加国际化的趋势。他非常注重塑造企业形象，柯菲德认为，企业的外部形象越好（包括企业的高层领导人的外形），企业在贸易、人事、金融市场甚至是社会政治领域里的机会就越多。柯菲德有机会在这家德国公司施展他的美式管理方法，但他并不孤独。今天，西门子的高级管理梯队中已形成一个少壮派。据统计，过去一年内，西门子高管的平均年龄已由58岁下降到53岁。这使世界拭目以待，进入柯菲德时代的西门子将怎样续写最新的故事？
阙玥/撰文