郭士纳，前美国IBM公司总裁，从一食品公司突然空降到蓝色科技巨人IBM；这其中，是魔术上演还是别有艺术？

　　此前，郭士纳曾经担任过麦肯锡管理咨询公司董事、美国运通公司总公司总裁及其最大的子公司美国运通旅游服务公司的董事长兼CEO，并在纳贝斯克公司(RJR Nabisco)担任了4年的董事长兼首席执行官。

　　再此前，来自美国纽约州的郭士纳是那种有着正统教育背景的青年，1963年获达特茅斯学院工程学学士学位，1965年获哈佛商学院MBA，另外，他还是美国国家工程学院成员和美国艺术和科学研究院会员。

　　或许，正是这种背景使郭士纳能够对一个公司这种组织形式产生透彻的理解，并通过足够的魄力和耐性完成这件引人注目的成就——拯救蓝色巨人IBM。

　　1993年，郭士纳进入IBM的时候，该公司已经因为机构臃肿和文化闭塞而面临危机。

　　他的第一招是将公司的开支大幅度缩减下来(包括大规模的裁员)，并通过出售资产来融资。接着，将公司拆分为几个单独运营的单位——硬件、服务和软件部门，通过有效合作来提供全方位的技术解决方案。

　　过去，这些部门因过度的内部竞争牵扯了精力，郭士纳做法的妙处就在于平衡了各个部门之间的力量，整个企业也就更加团结。对IBM，乃至大型公司长期发展的可能来说，这都是非常重要的一个步骤。

　　用郭士纳的话说就是：“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，能够强化那些使组织更加壮大的因素。”

　　郭士纳执掌IBM的10年间，公司一举甩掉了过去的沉重包袱，成为全球最赚钱的公司之一。而郭士纳则当之无愧成为在位时间最长、最成功的空降CEO,当然，应该加上“迄今为止”四字。

　　从“薯片大王”到IBM总裁，再到凯雷集团董事长，他最擅长力挽狂澜

他是一系列传奇的缔造者，他是美国的骄傲，他就是郭士纳。

当美国黑石集团在中国风云乍起的时候，同为全球最大私募基金之一的凯雷投资集团，早以一个“先行者”的姿态在中国市场上叱咤。一笔笔骄人的投资业绩让人们记住了凯雷的名字，也让世界再一次见证了郭士纳，这位凯雷当家舵手的“神奇”。

早在2002年，郭士纳即将加入凯雷投资集团的消息刚一公布，美国的记者们便开始绞尽脑汁地为这条新闻寻找添油加醋的机会，但结果却让他们大失所望——不论是曾经主掌的纳贝斯克集团、IBM，还是今天的凯雷集团，他们都没有发现关于郭士纳的任何丑闻。

他就如同一位完美的铁腕魔术师，从没演砸过，而他最擅长的戏法就是“扭亏术”。

从薯片到芯片

在英文单词里，薯片和电脑芯片都叫做“chip”。

郭士纳在成为IBM总裁之后，接受美国福克斯电视台采访时，曾被主持人劈头问道：“请问您何德何能从一个卖薯片的跃升为IBM总裁？”郭士纳却一脸轻松地回答说 ：“反正都是卖chip的。”

在加入IBM之前，郭士纳的身份就是纳贝斯克食品集团(RJR Nabisco)总裁，该集团以生产薯片和饼干闻名于世。

1989年，美国最大私募基金之一KKR的创始人克拉维斯找到郭士纳，问他是否有兴趣领导KKR最近并购的纳贝斯克集团。当时的郭士纳在美国运通公司(国际上最大的旅游服务及综合性财务、金融投资及信息处理公司)如日中天，总裁之位触手可得，却因为美国运通和另一家公司的合并，不得不屈居人下。考虑了几天后，郭士纳接受了克拉维斯的邀请。

此前，KKR为获得纳贝斯克集团的领导权而不断提高并购价码，最终花费250亿美元买下纳贝斯克集团。在当时的美国，这成为了史上耗资最大、最有争议的并购之一。为这场被舆论形容为“贪婪”的并购，KKR背上了250亿美元的沉重债务，每年仅利息成本就高达20亿美元。克拉维斯不得不找到郭士纳，请他来领导纳贝斯克的重组和改革。郭士纳事后对媒体表示，“我接过了美国最艰巨的工作”。

在接手纳贝斯克集团的第一年里，郭士纳行程超过15万英里，考察了集团分布在全球的20多家工厂、超市，向雇员提出各种尖锐问题，只为了解这家公司是如何经营的。

在短暂“热身”之后，郭士纳开始了“铁血改组”。

首先，郭士纳力排众议地撤掉了糖果等滞销食品生产线，大力推销如薯片、骆驼牌香烟等畅销商品，为纳贝斯克抢占了市场先机。正是在他的经营下，骆驼牌香烟大卖，随之而来的是青少年吸烟人口的激增。虽然这在当时引发了不小的争议，但同时也证明了郭士纳有经营大型企业的能耐。

郭士纳还果断地卖掉了集团的喷气式公务机机组和豪华的公司大厦，裁员3000人，大刀阔斧地降低成本，从而把巨额财务赤字降了下来。

由于目标明确、措施得当，在郭士纳的管理下，纳贝斯克在3年之后就实现了近3亿美元的净收入，比郭士纳接手时增加了14亿美元，创造了奇迹。郭士纳也由此赢得了“扭亏为盈魔术师”的美名。

1992年，50岁的郭士纳以纳贝斯克CEO的身份参加了一个慈善晚宴。晚宴结束后不久，郭士纳就接到了IBM方面的电话，邀请他去IBM工作。当时郭士纳想都没想，不留情面地拒绝了，“我既不适合，也不感兴趣。”

让“蓝色巨人”翩然起舞

那个年代的IBM已经失去了往日的荣光，最高年亏损额高达80多亿美元。舆论和新闻媒体都将IBM的失败，看作是对美国经济的一次沉重打击。昔日的蓝色巨人，奄奄一息。

而IBM方面在被郭士纳拒绝之后并没有放弃，他们先后五次前往游说。他们很清楚，IBM需要的正是一位能化腐朽为神奇的铁腕魔术师。在IT界无人敢接手的情况下，没有IT背景但却有着惊人扭亏术的郭士纳无疑是最佳人选。经过几番周折，他们使郭士纳接受了这样的观点：IBM是美国国家的财富。

郭士纳耸耸肩，双手一摊，“好吧，为了美国，我愿意承担风险，请告诉我，我们反败为胜的几率有多少？”

——“20%。”

实际上，郭士纳接受IBM这一烂摊子的真正原因并不像听上去的那么大义凛然。早在效力于美国运通的时候，他曾以一个消费者的身份和IBM进行过接触，他已经很清楚地知道，后者的症结在于市场反馈迟钝，对于消费者的需要缺乏必要的重视。“不管是多简单的一个情况，比方说电脑读盘故障，IBM的回答总是千篇一律，‘哦，您需要的是一台新机器。’”

在一片质疑声中，没有任何高科技背景的郭士纳接下了这个烫手山芋。

巧合的是，郭士纳在IBM走马上任的第一天，恰好是1993年的愚人节。像是给大家开了一个玩笑，郭士纳在当天宣布，“我知道IBM乃至整个IT界一直以来强调要有‘远景(vision)’，从今天起，忘了远景这回事儿吧，远景看似光芒万丈，实际上往往会使人好高骛远，而忽视了眼下的危机四伏。”

这在IBM引起了不小的震动。一个卖薯片的外行，居然在上任第一天就否定掉了IT界多年的传统，习惯了在美好“远景”指引下做事的IBM人顿时失去了方向。

为了稳定人心，让大家相信在这样一个阶段，IBM最需要的不是“远景”，郭士纳亲自给每一个员工写电子邮件，告诉他们IBM未来的路该怎么走，并且把这当成了习惯保留下来。有一次他去IBM欧洲分公司视察时，很惊讶地发现当地员工从来没有收到过自己的电子邮件，原来是欧洲分公司的主管以“不适合让员工知道”为由全部拦截了下来。郭士纳怒不可遏，当场训斥道：“他们不是你的员工，他们是IBM的员工！”

数月之后，这位主管黯然走人。虽然郭士纳的强硬作风由此遭受质疑，但这使IBM内部人为的隔阂被打通，也让IBM在全球各地的内部沟通无障碍。

紧接着，郭士纳又做了一件让IBM上下震惊的事情。上任之后的郭士纳不是急于恶补自己的IT知识，也不是进行外界呼声甚高的重组，而是踏踏实实地去拜访每一家IBM客户，这让习惯了躲在实验室里搞科研，等着顾客找上门的IBM人大跌眼镜，人们纷纷质疑，“他该不是想把芯片当薯片来卖吧？”

对此，郭士纳有自己的解释：“顾客的需求永远是决策的起点，我在决策前必须弄清楚IBM的顾客需要什么，我忘不了我在美国运通时和IBM打交道的痛苦经历。”

1998年，入主IBM仅仅5年的郭士纳敏锐地意识到，随着竞争者的增多，个人电脑制造业的利润增长空间只会越来越小；而随着网络经济的兴起，为企业提供良好的服务器管理和数据处理服务才是新的生财之道。于是，郭士纳果断地喊出“PC已死”的口号，并在随后开展了一系列的部门削减工作，其中最广为人知的便是将扭亏无望的IBM个人电脑部门，卖给了中国联想集团。

以顾客需求为导向，剥离不良企业部门，主打高资讯服务牌，在郭士纳这一套神奇的手法下，IBM魔术般地起死回生了——在他任职IBM的9年里，公司的股价上涨了1200%。

“魔术师”搭台中国

英雄总会有功成身退的时候。2002年底，年满60的郭士纳从IBM退休，其后加入美国四大私募基金之一的凯雷集团任董事长。早在2000年，凯雷便已经试水中国，但只是参与一些数额较小的投资项目。而郭士纳上任后，他决心把凯雷在中国的投资推高一个浪潮。

但是，做投资不比做实业，随着私募基金业务范围的扩大，在不同的投资领域，最需要的不是个人的强硬而是专业团队的领导。尤其在中国这样一个兵家必争之地，郭士纳迫切需要笼络一批具备优秀行业背景同时深谙中国国情的人才。而其中耗时最长的，是“网罗”一个叫潘燊昌的台湾人。郭士纳花了三年的时间，才说服他加入凯雷。

潘燊昌有着“台湾保险之父”的声誉，曾任美国国际集团(AIG，世界保险和金融服务的领导者)香港分公司总经理，并被评为“香港十大杰出青年”之一。在郭士纳的眼里，潘燊昌是自己需要的不二人选。

在荷兰阿姆斯特丹举行的一次会议上，郭士纳巧遇了潘燊昌。郭士纳说起正在进行的对中国太平洋人寿投资计划，他笑着问潘燊昌，“有一个和我当初改革IBM一样的机会，你要不要去？”

对于太平洋保险，潘燊昌再熟悉不过了。1992年，他就曾在时任太平洋人寿保险董事长戴相龙的邀请下，给太平洋保险的员工做过培训。事后，双方更是联合成立了太平洋安泰人寿保险。因此他对郭士纳说，“在华人世界，没有一个人比我更合适。”

一听这话，郭士纳心中暗喜，却不料潘燊昌突然话锋一转：“等你们和中国保监会谈妥之后再来找我吧，现在我没办法答应你。”面对郭士纳的盛情邀约，潘燊昌并不急于答应。 郭士纳的求才之心没能立即如愿，但他没有放弃努力。2005年，在郭士纳的主导下，凯雷收购中国太平洋人寿保险25%股份的提案获得中国保监会批准；同时，经郭士纳提名和经中国保监会批准，潘燊昌正式入主中国太平洋人寿保险经营委员会，任主席兼CEO。

在潘燊昌的带领下，太平洋人寿保险的培训和组织架构有了深刻变革，原来的15个部门被整合成了四大管理部门，分公司总经理进行调换，并且进行了有史以来第一次从下而上的年度计划。这一切巨大的变化让竞争对手平安保险和友邦保险紧张不已。

对于潘燊昌所做的一系列变革，郭士纳很满意，他对记者说：“其实成功很简单，顾客是发号施令者，市场和顾客要什么，我就给什么。以前IBM的产品和服务不令人满意，我就去拜访客户，生产他们想要的；现在太平洋重组需要既懂国际保险趋势又懂中国国情的高级经理人，我就给他们潘燊昌，这就是我的魔法。”

在布局中国保险业的同时，郭士纳把他的魔棒也挥向了中国机械工业的龙头老大——中国徐工集团工程机械有限公司。去年，凯雷宣布收购中国徐工集团50%股份的新闻，轰动一时。

魔法师是需要成长的，哈利·波特在霍格华兹成长为魔法师，作为虔诚天主教徒的郭士纳也从来没有停止过学习的脚步。

因为，郭士纳比任何人都清楚，参与中国的国企改制项目光有铁腕是不够的，他必须清楚中国的国情。这样一位成天和金钱打交道的CEO，却对商业周刊的记者表示，想研读中国历史和考古学，也许原因就在此吧。