IT项目管理之系统验收

从6月底开始推动系统验收工作，一直持续到8月份才结束。

众所周知，系统的验收即标志着甲方的认可和项目款项的回收，一般对于甲方而言意味着系统的正式上线，对于乙方而言意味着项目的成功。通常软件合同是按照3:6:1或者3:5:2的比例，即系统验收后所支付的款项会占总合同金额的一半以上。因此甲方在系统验收上持慎重态度是可以理解的，在这个阶段，你可以看到系统的频繁变更、对细枝末节的谨慎要求。而系统进行到该阶段，项目团队成员也早已筋疲力尽，丧失了项目初期的激情，盼望早一点进行系统验收，重新回到公司，做新的状态调整。彼此心态的不同、利益的冲突容易造成双方的急剧冲突，如甲方可能指责乙方不负责任，而乙方则可能指责甲方刁难。

其实，我们可以认真分析一下甲乙方对系统验收的心态。

对甲方而言，项目的实施是一个艰巨的过程，甲方内部也有绩效考核机制，因此对于甲方项目经理，系统的验收也意味着一种解脱。从这方面讲，双方的利益是一致的。但甲方可能考虑的更多的是，在系统验收和款项支付后，实施方是否还能够提供一如既往的需求变更和系统开发支持，如果不能的话，上级追究下来将如何承担责任。也许正是出于这一点，所有需求问题在系统验收前必须得到解决。

此外对乙方而言，在项目初期，出于市场竞争的压力，销售和PM往往很难完全杜绝营销过渡的承诺。在这种情况下，如果要以完成合同和技术协议为标准进行验收，笔者以为达到合同原始要求的开发项目可能非常之少。并且，项目最初的技术方案一般只谈服务内容和实现目标，很笼统，结果在实施过程中很容易出现业务需求爆炸的情况，软件商难以应付。

在了解了双方的心态和困境之后，我们应该如何有效地推动系统的验收呢？

选择合适的验收的时机。在某块业务应用得到部分用户认可后，就是验收的最佳时机，一旦项目某个业务进入可使用状态，项目经理就要主动谈验收条件，提供相应的验收计划、方案和验收报告。

随着问题摆在台面上，接下来必然会进入一个僵持阶段，在这个阶段甲方会就需求和测试用例进行相关测试，同时就存在的问题提出自己的要求。当然我们首先要尊重和正视系统中出现的问题，对问题进行归类和优先级排序，归类是局部问题还是全局问题，是容易解决的问题还是很难实现的问题，优先级是根据甲方对问题的关注程度。当然首先需要解决那些优先级较高的全局性问题，这个会体现出乙方对问题的重视程度。其次是解决那些比较容易的轻微问题，这个会有效地减少系统的Bug率，让甲方看到工作进展和成效。

此外，江销售经理在这里发挥了不可替代的作用，因为在验收过程中，立场的对立、心态的失衡是无法避免的，技术人员出身的项目经理往往在沟通上欠缺技巧，很容易引发更大的冲突；而且由于甲方项目经理的强势态度，乙方项目一般很难拒绝甲方的一些新需求和需求变更，所以在项目验收过程中增加一层关系缓冲是很有必要的。

当然还有些问题也许是项目本身根本无法解决的，比如本项目中的C/S模块利用公司之前的产品架构，而维护该产品的人基本都离职了，重新开发该C/S模块可能比本项目的开发周期更长。这显然是不现实的，也超出了项目经理的可控范围，当然也不是项目经理所能承诺的。这个需要靠技术总监和公司领导来做相应的公关和承诺了。

通过1个多月的Bug修复，经过销售的公关，公司领导的高层互访，技术总监的承诺，双方也就项目验收问题达成了一致目标：

l  对于各子系统分别开始进行验收。

l  对于新增的业务需求和一些Bug，会继续派驻技术人员进行现场开发。

l  对于本期项目无法实现的功能和目标，承诺会在下一期解决。

最后提交了一份交付物清单：

当然还有一些内部的项目管理文档，比如项目进度报告和调整、历次会议纪要、项目整体预算、项目预算支出情况，最终都提交给了公司。

该项目从8月份开始，结束于翌年8月份，现场开发人员一直维持在十来个人，最高时将近二十人，核心团队成员差不多十来个人，外围开发和支持团队成员也有十几个人。该项目软硬件总金额则超过了1200万元，纯软件金额400多万元，这是公司自成立以来最大的项目，这算是一次我对自己的挑战和锻炼。

感谢所有相关干系人，感谢公司领导，感谢团队的兄弟们，系统终于顺利验收了。2个月后，公司收到了项目验收款项。

本文选自《IT项目管理那些事》一书

图书详细信息:http://blog.csdn.net/broadview/article/details/6750539

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