如何选择最佳的绩效考核评级表
最痛苦的莫过于如何给员工定级，企业做绩效管理的时候往往对此比较痛苦。今天，就让我们看看海外的专家们怎么来看待这个问题。
如何选择最佳的绩效考核评级表
员工绩效评估中的评分表经常被说得很糟糕。他们被认为是不近人情的，不准确的，而且在评估员工表现时缺乏细微差别。 虽然这些担忧是有道理的，但评级表的问题往往来自于不良设计和不良数据，而不是评级系统本身。
行业分析师Josh Bersin在他最近的一篇文章中也表达了这种看法。 让我简单地说，经过十年来对这个话题的讨论，评级的概念本身并不是问题。组织需要对人做出决定……而这些决定本身本质上是评估性的。今天的关键是使用大量的数据和反馈来做这些决定；以透明和公平的方式做这些决定；清楚地传达什么是公司的价值；并让人们了解其他人的目标和项目。
在这里，我们探讨了为什么评级表可能是绩效评估的一个有价值的组成部分，并分享了关于如何创建一个适合你的组织的建议。
为什么要对员工的表现进行评级？
你可能想知道为什么我们首先要对绩效进行评级。简单的答案是，组织需要了解员工的表现，以便个人和组织能够继续竞争和发展。作为一个组织，当涉及到晋升、增加报酬和发展机会时，你需要能够做出有数据依据的决定。如果没有一个通用的方法来收集结构化的数据，你在做决定时往往会出现不准确和偏见的情况。此外，员工希望了解对他们加薪、晋升或发展技能的期望，而这需要围绕既定的绩效标准进行某种形式的衡量。 正确设计的绩效评级有助于区分高绩效和低绩效，确定需要改进的地方，并提供决策的透明度。研究表明，表现优异的员工的绩效是组织中其他员工水平的400%–然而如果没有绩效评级，你就无法系统地识别这些绩效差异并采取行动。
是什么让使用评级表变得困难？
许多人反对使用评级表的一个原因是，传统的绩效评估经常是不良评级数据的来源–从这个意义上说，他们没有衡量他们应该衡量的行为和业务影响。这意味着你可能无意中提拔了错误的人，忽略了高绩效的员工。此外，许多传统的绩效评级方法往往依赖于基于数字的评级或强制排名，这可能会令人难以置信地失去动力 未解决的评分者偏见也是一个常见的问题，它可能导致员工评分的膨胀或放水，这可能对绩效评估产生严重影响。有两种常见的绩效评估偏见会受到评分表设计的影响，一种是宽松偏见，即倾向于给几乎所有的人以高分；另一种是中心性偏见，即倾向于在评分表的中间位置给人评分。缺乏对这些偏见的认识和适当的经理人培训会导致倾斜的评级，不能提供有价值或准确的数据。
如何创建一个适合你的组织的评级表
好消息是，你有能力为你的组织创建一个定制的评级表，既产生有用的数据，又有助于减少常见的偏见。 我们有三个建议，让你在正确的道路上开始使用绩效评估等级表。
秘诀一：了解传播性和有效性
在创建员工绩效评估表时，最重要的概念是分布和有效性。这也是大多数传统的绩效评估和审查容易出现问题的两个方面。 分布。这也被称为差异性、差异性或范围。如果你用一根测量棒来评估不同人的表现，那么这根测量棒是否真的能发现表现上的细微差别？许多老式的绩效工具不能有效地进行区分，也不能形成任何有意义的差额。 此外，如果你注意到宽松的偏见在你的组织中起作用（似乎每个员工都是高绩效的），这可能是由于管理者不知道如何有意义地区分顶级绩效的员工。在设计量表时，对 “高于平均水平 “的绩效有多个定义明确的反应选项，此外，培训评分者并进行校准，是解决这种偏见的几个方法。 有效性。这个问题或工具是否衡量了我们所说的它所衡量的以及组织真正关心的东西？评级是否真正重要，并有助于在重要的基础上推动更好的决策？ 例如，如果你有一个卡路里摄入量的测量，它是否预测、影响或推动现实世界中的其他事情，如你的体重、健康或寿命？重要的是要问自己，一个问题和它的回答选项是否真的以有意义的和相关的方式确定和区分了结果。
提示2：定制你的措辞
至关重要的是，要确保你阐述的评分标准与你独特的品牌和商业目标相一致。这意味着你要根据你试图衡量的标准和你员工的行为，灵活地定制问题和回答选项的措辞和设计。你对每个回答选项的描述（即 “锚”）定义得越具体，你的评分者在使用量表时就会越好、越一致。随着回答选项数量的增加（例如，五个选项与三个选项），创建清晰、有区别的描述变得更加重要。 如果在过去的绩效评估中，中心偏向一直是管理人员的一个问题，你可能想在量表上取消任何 “中性 “选项，以迫使他们做出决定。 我们鼓励客户化，Culture Amp平台允许您重新设计问题和评分标准，以满足您的组织目标，并尽量减少您在以前的绩效评估周期中可能出现的偏见。
提示3：要透明
最后，准备好培训你的员工，让他们了解你将要使用的量表，以及他们应该如何解释回答选项。良好衡量的基础是确保每个人都了解组织如何定义成功。 透明度有助于建立信任，并围绕如何衡量员工建立公平的观念。你可能犯的最大错误之一是告诉员工你正在取消评级系统，但却在行政和管理团队中关起门来使用。
绩效考核评级表实例
四点式评级表 许多组织都使用了标准的三点评级表。然而，在我们对绩效反应分布的研究中，我们发现四点评级表往往是最好的选择。虽然三点式量表可能适用于衡量某些标准，但它往往缺乏作出适当评估所需的细微差别。 Culture Amp的产品副总裁Srinivas Krishnamurti建议制定一个等级较高的量表，用于衡量表现优异的员工，而对表现不佳的员工则减少等级。他解释说。 “比方说，你有三个等级：’未达到’、’达到’和’超过’。 你很难证明给每个在’超过’类别的人发奖金是合理的。因此，你想让评级更细化，并可能引入另一个评级，即你超越了 “超过”，因此应该得到更多的报酬。另一方面，如果你表现不佳，你不希望有多个等级的表现。如果你表现不佳，这一点应该很清楚。”
四点评级表的例子
如前所述，量表的有效性可以通过在反应选项中加入更多的细节和具体内容来提高。下面是一个为更明确的四点式量表添加背景的例子。
需要发展。没有持续满足适合该职位的期望。需要额外的指导和支持。愿意或能够改进，但缺乏该职位所需的结果。
始终满足期望。始终满足期望，有时超过期望。实现该角色的大部分核心目标。
经常超过预期。经常超过预期。几乎不需要额外的指导就能实现该角色的核心目标。
设定一个新的标准。始终超出预期，实现职位的目标，或始终超出职位的目标。影响他人，使其表现更好。
打击中心主义偏见（当你的经理人全面提供 “平均 “评级时）的一个好方法是，迫使经理人在评级时做出明确的选择。通过创建一个四点的量表，经理们不再被赋予全面给予平均评级的选择，而是必须确定员工之间存在哪些有意义的差异。 一个用于减少宽松偏见和改善 “高于平均水平 “的量表 如果你的组织在区分表现优异的员工方面面临挑战，可以考虑使用一个量表来帮助识别表现优异的人之间的更大差异。我们建议采用五分制，第二点为 “达到期望值”（或大多数员工可能会坐在那里），以推动业绩高于平均水平的人之间的更大分布，并进一步区分更高的业绩。这也有助于消除中心偏向，因为 “平均 “不再是评级表的中间点，进一步鼓励管理者区分不同的绩效水平。
五点评级表的例子
反过来说，大多数经理人不愿意使用比 “符合期望 “低一分的评级，所以简化评级表的 “低 “端是有意义的。如果你的组织接受更多的成长心态，可以考虑选择像 “即将达到 “这样的语言，而不是 “低于平均水平”。 当然，我们建议把上述反应选项作为一个起点，用符合你的组织的目标和文化的明确描述词来定制它们。
评价软性技能的量表
对于侧重于软性话题的评价领域，如人际交往能力，你可以使用一个观察量表，表明员工表现出所需行为的频率。对于这种类型的量表，关键是评估者要与员工有足够密切的合作，对他们的行为有充分的了解–尽管这对所有类型的绩效评估都很重要。同样重要的是，要确保你问的是观察到的行为，而不是当事人的意图。比如说。与其说 “这个人关心多样性”，不如说 “这个人尊重同事，无论其背景如何”。
评级表有可能成为你的员工信任和拥护的整体绩效管理系统的一个强大部分。企业使用 Tita 持续绩效管理，可以为员工制定不同的评级。不同的评级描述了员工不同的期待，可以帮助企业更好对员工进行发展。
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