我们公司是一家中型IT软件公司，公司创始人总经理是一个典型的高知分子，技术男，遇事喜欢抓细节。作为公司的实施部门，我的部门工作多与项目部署与实施有关，即根据客户需求，提供相应服务，并在客户现场部署安装。但总经理作为一个技术控，对下属的要求大量的是停留在技术层面，而对项目进度的把控并不重视，认为技术到家，可以直接对客户提出的要求进行处理即可。这样的情况往往导致范围蔓延，做了很多镀金工作。同时整个工作包划分不清，每个项目的进度往往会延期。针对这种情况，各位项目管理者联盟的同学有什么好的建议么?

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题目：根据对方的性格进行沟通

分析：技术型的领导一般都是对专业度要求高的领导，对于这样的领导要多讲细节，体现您的专业度，多向他汇报工作，汇报的内容一定要足够严谨，注意要多汇报过程。他对整个过程认可了，也就顺利进行了，这样的领导大多不会太去一味追求效率和结果，是个典型注重过程，注重专业的领导。

题目：同样的情况

分析：我现在也碰到了同样的情况。上司是一个技术型的，对项目的管理，对质量的管理不是太明白，在产品开发的过程中，总是抓住技术不放，往往是项目拖期了，质量没有搞好，等，对于这样的领导，确实还有些让人头疼。对于这样的领导，我想采取以下几种办法较好：1、对这样的领导交待的工作要极积的完成，这样，才能得到他对项目的支持。2、组织相应的培训，主要是提高领导在项目管理方面，质量管方央的知识，使其了解项目管理，质量管理，知道大局为重。3、如果还是不能解决问题，就只能请项目干系人参与进来，与领导一起讨论项目存在的问题，让项目干系人一起来对领导施加一定的压力，迫使他接受项目的管理

题目：项目管理者本身先规范化

分析：项目管理者，可以借鉴研发人员的工作模式，向老总递交计划表、实施进度表、需求表、需协调表、成本表等等，做到规范化的管理。当你把一张张规范化的表格递交给老总的时候，他就不会把自己局限于一个高级研发人员的角度，而是一个公司的管理者。

题目：技术男领导

分析：1.告诉他成本的增加，有些花拳绣腿、画蛇添足的事情少让他做；2.现在是市场，技术不是万能的。他的这种理想主义可以有，适当时候要弱化；3.项目整体是根本，局部的都应服从大局。

题目：案例回复

分析：在项目的进行过程中，及时就技术难点与领导沟通，项目进度同步推进，分散他的关注点

题目：案例回复

分析：这种人也想在领导能力方面提高 但是他走技术出身 可能和性格也哟关系 你平时在他面前要表现勤快一点 要多多支持他的观点 平时生活中尽量多交流 发现他的爱好 投其所好 这样你会更了解他

题目：从两方面入手

分析：个人认为，在这种技术控老板面前，要改变这种现状要从两方面入手：

第一：可以和他沟通过分的强调技术的完美性会大大增加项目的直接成本和间接成本项目成本，同时对公司的资源也是一种浪费。只需要满足客户的要求即可。

第二：既然他比较倾向与技术性，那在项目实施初期可以尽量的去完善项目方案。减少他对技术层面的质疑。

题目：配合老大，实时补充

分析：养成处处征求领导意见的习惯，有的时候仅仅就是提报计划或者是汇报计划就可以，要让领导明白大概的进展，老大是技术控，你可以相应的配合老大，你自己来补充项目把控的部分。

题目：与技术男领导沟通项目管理问题我之所见

分析：定义目标，做好规划，执行计划，平衡范围、进度、成本、质量关系，通过执行过程数据进行度量发现项目过程中的问题和风险。

技术男领导可以让他学习一些项目管理理论知识，提升其项目管理技能和能力，如果技术男领导无视项目管理的作用可以按其思路执行一段时间，如果监控过程中发现与预期产生偏差可进一步和领导进行沟通，扭转领导项目管理意识。

题目：用全景图让老总知道全局

分析：这是一个非常经典和常见的案例。个人认为，总经理缺乏项目的“whole picture”，没有项目的全景图，很多技术大拿、追求完美的人很容易陷入一种追求完美的境界，特别是在技术方面，而且还振振有词，因为技术好、质量好的产品是谁都喜欢的，但是他们往往忽略了时间、成本、项目范围等需要平衡的东西。所以，如果你想和他沟通，请带上项目计划的网络图或甘特图，一张很粗的就行，把时间、成本、范围等所有因素都要表现出来，每周项目例会的时候，这张图都要出现，也要告诉所有的项目组成员：“现在，我们进行到哪里了”。这样老总对项目的全局有了一个认识后，估计会对你的工作有所支持和放手。

题目：带上你的技术组长（technical leader）

分析：通常在一个项目团队中，都有一个技术组长（technical leader）的角色（这个角色可以是你自己-如果你足够懂技术，而且人手不够的情况下；也可以是其他人承担。如果没有，那么你带这类项目的技术风险太大），该角色会帮助你（项目经理）进行工作包的划分以及对每个工作包的进度进行估算。与技术男注重细节的老板进行沟通的时候，可以带上你的技术组长，这样组长所说的话对老板来说更好说服力，因为大家都是技术控。而且老板虽然懂技术，但现在他已经坐上了总经理的位置，估计也没多少时间去深抠技术，你团队中的技术牛人通常比他更懂技术。作为项目经理，你只要做好沟通：一旦客户需求改变，进度如何改变，成本如何改变，这些信息及时反馈给你的老板，让他定夺。作为总经理，不可能不考虑进度和成本的。

题目：弥补不足

分析：在领导注重技术层面质量的情况下，你应该注重把握项目的进度，如果不能左右领导的想法，只能想办法弥补领导没有顾忌到的层面

题目：用专业成果说服他

分析：对于技术型领导，你只有用你的项目管理知识经验为其管好项目、最后拿出项目管理的专业成果来，才能打动他，否则你只能服从他，按他的思路办事。

对于工作包级的工作，你应该协助他做好，而不是领导直接来定这个层面的工作。

对于范围漫延，我建议你认真对待并慎重建议，往往这是个中国特色的战略问题，因为一是考虑口碑、二是考虑后续项目、三是考虑业主宣传效应，不是单个项目那么简单。这类东西你可以为领导作好商业论证，但不能讲是非。你没站在那个高度，所以不会有那种思维。

题目：公司

分析：做为技术男领导，一自己有足够的经验，自己对事物都有自己的见解，成立自己的公司，也想把下属培养成像自己一样的思维，所以工作上可以多沟通。跟紧公司发展的脚步。

题目：如何与技术男领导沟通项目管理问题?

分析：谈策略、方法都没用，因为他是你的老板。

我觉得最主要的是跟他多沟通，抓住、理解、透析他的想法，就事论事，让他理解项目管理的内容、范围，作用等等，必要的时候让他吃点苦点。可以让客户做配合，让他做一引起妥协。做工作、与各层次沟通要有策略、有技巧。祝你成功。

分析：鉴于你现有的情况，我的建议是不要不沟通。周月报要提供，但是注意内容要中规中矩。

题目：与专业上级沟通管理的建议

分析：如果需要的话，自己需要增长技术方面的知识学习。另外，本身上级对细节的严格要求是项目质量的保证之一，在管理方面缺乏的话是否可以通过自己多方沟通为上级解决。避免下级一盘沙，光等着上级解决问题。