领导提拔你的原因，只有这点最真实

前段时间，朋友被提拔为技术经理。

我约他出来庆祝，本以为气氛会一片欢乐，没想到他却始终眉头紧锁。

细问才知道，升职后，他的工作一团乱麻，升职到现在已经三个月没有睡过一个好觉了：

每天开会不断，同时还要兼顾自己和下属的需求。

向下使唤不动员工，向上无法获取所需资源，整个人成了夹心饼干。

脾气变得很暴躁，整个团队气氛低迷，同事和下属都和他疏远了。

总是自己单干到凌晨，把自己逼成卷王，也阻止不了业绩直线下滑。

最难堪的是，因为项目一直没有什么好的进展，领导看不到结果，开始施压，这个项目岌岌可危……

朋友说：我现在越来越怀疑自己的能力，每天都战战兢兢，如履薄冰，我是不是真的不适合做管理，真想重新回去敲代码！

其实这几年来，我遇到过不少像朋友这样的情况。难道是他们真的没有能力或者不适合走管理路线吗？

不是的。

归根结底，是他们缺乏“管理策略”。懂得管理策略的人，往往都能让领导给资源，同事给支持，下属给信任。

之前认识一个朋友杨利，就是一个很好的例子。

三年前，杨利升职做了主管，他正准备大干一场，没想到惨遭滑铁卢：

每次明明确定好了方案，可下属执行的时候还是一堆问题

发布任务都回“好的”，过几天问进度，手下还反问什么时候布置过？

3天就能做完的事，能硬生生来回折腾一周。

为了不耽误进度，他干脆只把简单的任务分给下属，难的工作自己加班加点完成。

没想到轻松了，下属却更敷衍，一个月下来，整个团队业绩下滑三分之一。

就在这节骨眼上，公司还重新制定了考核规则，连续三个月不达标的团队直接开除。

严格的考核压力，高强度的加班，让杨利劳累不堪。

那段时间，他白天工作，晚上失眠，每夜都在想自己该何去何从。

刚好有天晚上，朋友给他分享了个课程，里面有段话点醒了他：

做业务，是能力被他人使用，而当管理，是去使用他人的能力成事。

管理者确实很忙，但偶尔也要停下来审视，你忙的事情，是你本该做的，还是下属本该做的？

一将无能，累死三军，然而错位的管理，一将无能，三军没累死，自己先累死了。

这时候他才发现，他之前一直在当保姆而不是领导：

下属做不好他来干；别人不会他顶上。

换来的却是下属的原地踏步，以及自己的身心疲惫。

于是他主动找上级谈话，一起做了复盘，问题也随之明朗起来：

在业务推进上，常出现进度延迟情况，核心原因是不会布置任务、没有对下属执行过程进行监控。

团队建设方面，员工动力不足，是因为他没有进行人才分类，不注重对下属的培养和激励。

个人精力管理，工作效率低，是由于没有合理安排事务优先级，导致注意力常被打断。

针对这些问题，他边找各种前辈讨教方法，边学习管理书和课程，将里面的工具落地。

在业务推进方面，他先用布置任务六步法，让下属明确此项任务的背景和需要达到的要求。

再用PDCA循环模型，把事件进程分为四个环节：计划、执行、检查、处理，严格把控每个环节的步骤。

于是各种事项就像解开了封印，开始稳定推进，游刃有余。

业务运行顺畅后，杨利开始着手团队建设。

首先他用271法则，把团队成员进行归类，制定不同的培养方式和激励模式。

再根据培养方式和个人能力分发不同难度的任务，让能力强的人可以挑战核心业务，能力弱的人也能从简单任务中获得成就感。

这样做了一段时间后，他明显感觉原本死气沉沉的团队，现在每天都干劲十足。

在精力管理方面，他遵循要事第一的原则，用时光日志等方法，找出自己黄金时间，把重要决策放在精力最充沛的时候去完成，自然而然效率就提升了一倍。

就连最磨人的沟通，杨利也找到了方法解决，用RPF倾听+4A沟通法，他逐渐学会了如何向上要资源，请求其他部门合作。

这期间，他还一直用GRAI、ORID方法进行复盘-优化-提升，指导进一步的方向。

在他的带领下，短短几个月，团队业绩从倒数到稳定在前三，前几周还拿到了一笔业绩奖金。

庆功宴上，下属一直感慨在现在形势下，跟到这样的老大真是自己的幸运！

现在市面上无数的职场干货和励志书籍都在讲怎样升职加薪，却忽略了这样一个群体：管理层新手。

在我身边，就有好几个这样的类似案例：

有人在被提拔后，却被同期组员孤立，甚至当众被怼不留情面；
有人升职后工资翻了一倍，要做的事却翻了两三倍不止，比做员工时还累；
也有人因为接管的团队不给力，业绩没达标，迫于压力只能主动辞职。

越来越多因表现出色被提拔的人，像杨利一样，被卡在升职后的瓶颈，出现非常煎熬的阵痛期。

想要平稳度过这段“新官上任期“，就必须想办法提升自己的管理能力，做到”才能配位“。

我也有问过杨利短短几个月的时间怎么能进步这么快，他说上了【风变管理者养成计划】这门课。

前面提到的那些管理方法，在这套课程里都能学到。

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