K哥团队中一位Leader回老家发展，空出一个管理岗，我让部门经理报两个候选人，供我参考。经理推荐了小L和小Z。并给出了他的意见，他认为小L更资深、能力也更强些，相较而言，可能更适合主管的岗位。

这两个人K哥都比较了解，如经理所说，小L确实更资深，在公司4年多，技术也很全面。但他的性格偏温和，比较佛系，没有太强的进取心，要不然以他的条件，也不会在公司4年，还是基层员工。

小Z相对资浅，来公司不到2年，技术能力也未必比小L强，但他做事比较积极，也很好学，有死磕的精神。前段时间，大家居家办公的时候，K哥发布的信息和邮件，小Z基本都是最先回复；线上会议时的精神面貌也非常好，不像有些人透着居家的颓废和慵懒；在交付的时候，小Z 的活儿也往往做得扎实，很让人放心。

最后，我没有听取部门经理的建议，而是选择让小Z做了主管。因为我知道，不论是提拔人还是开掉人，考虑的都绝不仅仅是能力这一个维度。

---

01

什么样的员工值得提拔？

管理阶层的养成，对一家企业来说至关重要。不仅可以保持企业的创造力，建立积极的企业文化，还可以吸引更多优秀的伙伴加入到团队中来。根据K哥经验，值得被提拔的人，往往具备以下几点特质：

1、有上进心，能顶住压力

一谈到提拔谁做管理者，很多人就会联想到这个人肯定要具备一定的管理能力或领导能力，其实事实并非如此。

在K哥看来，所谓的管理能力，绝不是与生俱来的，而是推到某个位子后，通过不断实践和磨炼所形成的。因此，在提拔管理者，尤其是基层管理者时，所谓管理能力，都是面上虚的东西，与此相比，一个人的上进心和抗压性，才是更应该考察的方向。

抛开虚头巴脑的理论不谈，上进心和抗压性往往和一个人的性格有关，而不单单是学习和培养的问题。如果一个人没有上进心，升职加薪这些职场最直接的诱因，对他而言，都是可有可无、不太在乎的东西。那么，这样的人会有多强的动力把工作做到极致，会愿意花多大精力把团队带好管好，都是非常值得怀疑的。

此外，作为管理者，除了要面对领导给的工作压力，有时还要面对团队成员的各种不服、议论、甚至不配合，没有点抗压性，或者滥好人性格，一定是做不好管理工作的。

K哥的一位高管朋友就在这方面吃过大亏。这哥们提拔了一位他比较欣赏的下属做管理岗，没想到这位平时侃侃而谈、满腹才华的下属，在新岗位做了不到3个月就崩溃了。

原来他所谓对人性、对管理的了解，都不过是纸上谈兵，面对实际工作中业务分配、利益分配，所引起的各种反弹和不满时，完全没有招架能力，甚至还患上了轻度抑郁症，家属一度还打算以“工作伤害”为由起诉公司，害得我那位朋友有苦难言。

2、理解能力强，沟通效率高

能听懂领导真正说什么，可以和领导高效沟通，是一个管理者的基本能力和必备修养。相信有过管理经验的人都能明白K哥的意思。

K哥在以前的公司，就见识过一位行政经理。那时K哥经常出差，按K哥的职级，来往机场都是可以让公司安排车子接送的。K哥一般不太愿意麻烦公司，但某次有特殊原因，确实需要让公司安排车子接机。

上飞机前K哥就给那位行政经理发信息，告诉他我大概几点到哪个机场。等了半天，她给我回了一个问号脸。好像在说，你为什么告诉我这些。无奈，我又回了一条，说得更详细，“我几点几分到机场，请安排车子接我一下”。她又回我“K总，这次怎么用公司安排车呀？”

这个拷问把我整懵了，我为什么用车需要现在讨论吗？紧接着飞机起飞，手机关机，我也就没回她。落地后，那位行政经理果然没有安排车子接我。

后来，她给我的解释是，她一直没等到我的回复，以为我改变主意，不需要安排车子了。如果不是后来从同事那里听到各种对她的吐槽，我差点以为是我哪里得罪了她，才让她如此针对我。

这位行政经理，后来在某次岗位考核中，被周围的人打出一连串低分，最终因不适任被辞退。

K哥在现在的公司，偶尔也会用到车子，只要告诉行政经理，我几点会到某机场，这位经理马上就会回复：“收到K总，到时会让司机在几号出口接您，公司现在小车和商务车都可安排，K总您看需要哪一种…” 什么叫超强理解力，什么是高效沟通，这就是。

3、敢于承担责任，能和领导同频共振

一个人能不能堪当大任，有没有管理者的潜力，很重要的一点，就是看这个人有没有肩膀、敢不敢担当。作为一名合格的管理者，如果遇到问题，没有勇气主动承担责任，那么他大概率会走一条相反的路，就是推卸责任。而推卸责任，则是任何级别领导者的大忌。这样的人不但不能服众，还会上梁不正下梁歪，带坏风气，影响士气。想想看，一个一团糊涂账、到处乱飞锅的团队，会有什么凝聚力、战斗力？

除了敢于承担，还要能和领导同频共振，这是考察一个员工是否值得栽培的试金石。职场中，大家往往会遇到这样的场景，领导说出一个任务，但并没有明确指定谁来做，而是等大家主动认领。这个时候有勇气站出来认领的人，肯定会给领导留下很好的印象。这种看似普通的场景，其实包含很多门道：

第一，有勇气接招，说明你充分理解了领导的意图，思维和领导在一个频道上；

第二，敢主动站出来揽活儿，说明你是有底气、有实力的；

第三，领导抛出问题，你及时响应，避免冷场的尴尬，说明你愿意替领导分忧。他所需，即你所想，这也是和领导同频共振的表现。

4、有团队意识，有大局意识

管理层和普通员工最大区别就是，普通员工做好自己就够了；而管理层则必须要带领大家一起做好。在讲求分工，高度组织化运作的企业中，一个人本事再大，也很难靠单打独斗完成所有工作。而必须要有团队意识，协作精神，要有“众人为我所用，我为众人所用” 的开放心胸和格局。

有潜力成为管理者的员工，除了要有团队意识外，还要具备大局意识。一旦站上领导者的岗位，思考的就不能只是个人的得失，而是要有更高的站位和格局，要能摆正个体（团队）利益和全局利益，个人（团队）价值和全局价值的关系。而不是还像普通员工那样，只有个人主义和本位思想。

---

02

什么样的员工应该干掉？

如果说可以重用的员工是公司宝藏，那么以下几种类型的员工，就是典型的公司负资产了，对他们唯一正确的做法，就是赶快清除止损。

1、“丧门星”员工

相信很多人都见过这样一类员工，每天耷拉着脸，一身怨气，跟谁都没好脸色，让他干点啥都心不甘情不愿，好像他能到公司坐着，就已经给足面子了，所有的事都不应该烦到他。

这种人的本质，是一切以自我为中心，极度缺乏责任心和团队意识。他们既没有创造力，也没有上进心，更谈不上奋斗精神。浑身的负能量和萎靡的精神面貌，只会影响大家的士气和氛围，让整个团队显得死气沉沉，毫无活力。

2、“老鼠屎”员工

都说一颗老鼠屎坏了一锅粥，职场中这种“老鼠屎”员工也不在少数，这种人最主要的表征就是，自己不够好、不作为，还要影响、带偏别人，和他一样不够好、不作为。

自己上班总迟到，看到别人天天准时到岗就阴阳怪气地说：“你们都那么想拿全勤奖啊，我可不在乎，爱扣就扣呗”。自己无所事事，看见别人在用心工作，就又过去酸言酸语：“你这么拼命值吗，一个月还不是拿那点钱？想清楚，你越努力，老板越富有，和你没毛关系…”

这一类人看事情肤浅，自以为看透一切，其实连皮毛都不懂，把职场看成僵化的交换，不明白动态提升和有意义的自我成长，所作所为都充满短视和狭隘的偏见。这种“老鼠屎”，比“老油条”、“老白兔”危害性更大。

3、“不粘锅”员工

“不粘锅”员工，就是既没勇气承担责任，还习惯推卸责任的一类人。所有的账都算不到他的头上，他有N种方法给自己找理由、编借口。最常挂在嘴边的话就是：“哎呀，这个不是我的事情”，“这个不是我负责，用不着我去操心”。

除此之外，这种员工为了自己不背锅，还很擅长甩锅。不守规则、不顾原则，把责任甩给别人，严重破坏了职场生态中的公平性和公正性。

---

03

如何培养优秀员工？

培养优秀员工，可以参考下面几条原则：

1、选材。前面说了一些可堪大任的员工，通常需要具备的特质，这里K哥就不多赘述，但要重点强调一下，选才的时候，可以适当提升一下品质、性格、性情等方面的权重，少一些技术、技能、技巧层面的考虑。

为什么这么说？原因很简单，技能经验类的东西，可以通过不断强化学习，快速提高，但秉性层面的东西，要想扳过来，重新塑造，则是非常难的。要不怎么会有“江山易改，本性难移”这样的说法。

2、育才。苗子选好了，但最终是否成才，如我所愿、为我所用，当中还涉及多种因素，为了保证一定的成材率，在育才的过程中，一定要建立完善的培训养成机制，根据不同人才的具体特点，有侧重的加以栽培，做到人尽其才，才配其位。适合走技术路线的，就放到技术岗；适合管理路线的，就在适当的时候往管理方向引导。而不能简粗暴，一个培养模式，一条验收标准。

3、留才。人才的流动和双向选择，是职场常态。对于人才最后的留用要最好两件事：

第一、建立公平良性的赛马机制，剩者为王。一个人到底是不是人才，是不是跟所在企业适配，要通过不断验证和比较的。建立公平良性的赛马机制，就是行之有效的手段之一。为这些宝马良驹，营造公平公正的竞争环境，用结果说话，用事实发声，最终达到大浪淘沙、剩者为王的结果。

第二、打造切实可行的上升通道。留住人才不是一时的动作，而是长久之计，因此还要为留下的人才打造可见、可行、可实现的上升通道，优秀的员工有成为基层管理的盼头；基层管理者，有成为中层管理的冲劲，中层管理者，有成为高管的路径…这些配套措施的完善，将成为长期留住人才的有效手段。

任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。”

由此可见，人才管理是一门极其重要，又非常复杂的学问，无论是提拔一个人，还是开掉一个人，都要有多方位的考量， 希望你在职场能够平步青云、步步高升。

-END-

管理文章合集

今天我要批判技术管理者

创业公司是如何进行研发管理和绩效考核的？

技术转管理，用什么来拯救自己？

如何领导团队做好技术债管理？

从管理1800人团队到退隐江湖，阿里留不下的饿了么 CTO 是我偶像

“技术+管理”两条腿走路，才能走得又快又稳

“被迫”走上管理岗，如何快速从技术转到管理

骆俊武：五年了，我的技术管理成长之路

技术转管理？这些“坑”你要绕道走

岑崟：手把手教你走好从技术转管理的第一步

刘朋：从技术到管理 - 团队制胜六步工作法（开篇）

Netstars CTO 陈斌：技术管理的两种思路

CTO怒了，管理经验太差！丢给我300个优秀技术管理案例，先吃透它！

乔新亮：CTO 是怎么实现从技术到管理跨越

阿里专家常昊：新人如何上手项目管理？

快狗打车CTO沈剑：如何利用计划管理提升团队效率和产能

程序员管理思维修炼，只需要反复阅读本篇

CTO 技术管理的“三板斧”

技术管理者必备管理模板

手把手教你绩效管理体系-OKR

CTO总结的管理30条军规

程序员的三门课之项目管理篇

如何高效地进行敏捷开发管理

突破技术管理，IT人中年危机变契机

4个误区：由「技术岗」转「管理岗」小心避开

不是所有的程序员都适合转管理，但是领导力可以有套路练就

大卫张33|研发管理在互联网时代|文末有视频

中生代嘉年华 | OKR管理

卫向军 | 从正交分解架构设计到矩阵式团队管理

老曹眼中的研发管理二三事

实现自我管理的新范式，回顾2016