信息系统项目管理师（2022年）—— 重点内容：项目成本管理（7）
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。
制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。
成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
项目预算和成本基准的各个组成部分。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。
最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。
管理储备不是成本基准的组成部分，而是项目预算的组成部分。
---
某公司对正在进行的四个项目进行了检查，绩效数据如下表所示，则最有可能提前完成且不超支的是( B)
以S开头的缩写，都是表示进度的，schedule。以C开头的缩写，都是表示成本的，cost。
PV：计划值，在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。
记忆技巧：Planed，计划，Value，数值，简写是PV
AC：实际成本，在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本。
记忆技巧：Actual，实际的，cost，成本，简写是AC
EV：挣值，在即定时间段内实际完工工作的预算成本。
记忆技巧：Earn，挣，Value，数值，简写的EV
进度偏差SV＝EV－PV
成本偏差CV＝EV－AC
进度绩效指数SPI＝EV/PV
成本绩效指数CPI＝EV/AC
项目A：CPI=EV/AC=900/600=150%，成本节约；
SPI=EV/PV=900/1000=90%，进度落后。
项目B：CPI=EV/AC=1100/1000=110%，成本节约；
SPI=EV/PV=1100/1000=110%，进度超前。
项目C：CPI=EV/AC=1200/1300≈92.3%，成本超支；
SPI=EV/PV=1200/1000=120%，进度超前。
项目D：CPI=EV/AC=800/900≈88.9%，成本超支；
SPI=EV/PV=800/1000=80%，进度落后。
根据以上可以得知最有可能提前完成且不超支的是项目B。
---
某项目的估算成本为90万，在此基础上，公司为项目设置10万元的应急储备和10万元的管理储备，项目工期为5个月。项目进行到第三个月的时候，项目 SPI 为0.6，实际花费为70万元，EV为60万元。以下描述正确的是(A )。
A 项目的项目预算为110万元
B 项目的成本控制到位，进度上略有滞后
C 基于典型偏差计算，到项目完成时，实际花费的成本为100万元
D 基于非典型偏差计算，到项目完成时，实际花费的成本为117万元
解析：
基线预算成本：BAC=90+10=100万元，总预算=BAC+管理储备；
检查点绩效
题干给的数据：AC=70万元；EV=60万元；SPI=0.6，
计算：
进度偏差SV＝EV－PV
成本偏差CV＝EV－AC
进度绩效指数SPI＝EV/PV
成本绩效指数CPI＝EV/AC
根据公式：SPI=EV/PV，计算 PV = 100万元
CPI=EV/AC，计算得 CPI = 0.86
CV=EV-AC=60-70=-10<0，成本超支(成本偏差)
SV=EV-PV=60-100=-40<0，进度滞后(进度偏差)
预测
典型偏差（记忆：点除），EAC=BAC/CPI=100/(60/70)=117
非典型偏差（记忆：非加，肥家），EAC=AC+BAC-EV=70+100-60=110
---
某公司投资一项目，各年成本和收入如下表所示，折现率为10%，该项目投资回收期为( 2.7年)。
解析：
在表格下方增加4行，做计算：结合题干给的，折现率 10% ，即 0.1
| 成本 | 初期投资 | 第1年 | 第2年 | 第3年 | 第4年 |
| 成本（万元） | 1500 | 500 | 500 | 500 | 500 |
| 收入（万元） | 0 | 1000 | 1200 | 1400 | 1600 |
| 现金流 | -1500 | 1000-500=500 | 1200-500=700 | 1400-500=900 | 1600-500=1100 |
| 折现因子 | 1 | 1÷(1+0.1)=0.91 |
1÷(1+0.1)²=0.83 平方 |
1÷(1+0.1)³=0.75 立方 |
1÷(1+0.1)四次方=0.68 |
| 净现金流现值 | -1500 | 500*0.91=455 | 700*0.83=581 | 900*0.75=675 | 1100*0.68=748 |
| 累计净现金流现值 | -1500 | -1500+455=-1045 | -1045+581=-464 | -464+675=211 | 211+748=959 |
从图中看出，第3年的“累计净现金流现值”才为正数。
根据公式：动态回收期=累计现金流量为正的年份 -1 +|累计净现金流现值前一年的累计净现金流现值的绝对值 | ÷ 累计净现金流现值为正的当年的净现金流现值
动态投资回收期=3-1+464/675=2.68=2.7年
---
张先生向商店订的某一商品，每件定100元，共订购60件、张先生对商店经理说：“如果你肯减价，每减价1元，我就多订购3件”，商店经理算了一下，如果减价4%，由于张先生多订购，仍可获得原来一样多的总利润，请问这件商品的成本是( )
解析：
设原来价格 X 元，利润一样多可以列出方程式：
(100-X)* 60 =(100-4-X)* ( 60+3*4 )
X = 76 元
---
关于成本基准的说法错误的是：D
A 大项目可能有多个成本基准
B 成本基准的变更需要通过变更控制程序
C 成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务
D 项目预算是成本基准与应急储备之和
解释：项目预算是成本基准与管理储备之和。成本基准本身包括应急储备
---
如果当前的成本偏差是非典型的，则完工估算(EAC)( 42340)元。
解析：
活动编号 A ~ F 的 EV 值分别是（参考 PV）：
A：EV = 100% × 1000 = 1000，依次类推，只要是完成率为 100%的，EV = PV
B：800 C：2000， D：5000 E：2560 F：2400
所有 EV 相加等于：13760
非典型的：（记忆：非加（肥家））
ETC = BAC - EV= 40000 - 13760 = 26240
EAC = AC + ETC = 16100 + 26240 = 42340 或者 EAC = AC + BAC - EV = 42340
扩展：如果是典型的（记忆：点除）
EAC = ( AC + ETC ) / CPI
另外，CPI = EV / AC
SPI = EV / PV
---
质量保证成本属于质量成本中的( 一致性)成本
预防成本和评估成本（一致性成本）包括为确保符合要求而进行质量规划、质量控制和质量保证的成本（如培训、质量控制体系等）
失败成本(非一致性成本)，又分为内部失败成本(项目组主动发现问题并弥补发生的成本)和外部失败成本(已经客户或社会造成的损失)。
---
项目经理制定了项目资产负债表(单位：元)，如下表所示。该项目的静态投资回收期为( )年，动态投资回收期为( )年。(保留一位小数位)
解析：
先计算静态投资回收期
在表格下方增加 2 行（一共有：年度、支出、收入、折现因子、净现金流量、累计净现金流量）
其实，在计算静态投资回收期时，折现因子是不需要的。
公式：P t =累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+上一年累计净现金流量的绝对值/出现正值年份的净现金流量
计算动态投资回收期：
需要使用折现因子。如果题干中出现折现率，但是没有给折现因子，需要自己计算。计算方法是：
第一年：1÷(1+折现率)*1次方 保留2位小数
第二年：1÷(1+折现率)*二次方 以此类推。。。 保留2位小数
计算公式：PT=累计净现金流量折现值出现正值的年份-1+上一年累计净现金流量折现值的绝对值/出现正值年份的净现金流量折现值
---
( C) are those costs that cannot be directly traced to a specific project and therefore will be accumulated and allocalted equitably over multiple projects by some approved and documented accounting procedure.
A Direct costs
B operation costs
C Indirect costs
D Implement costs
(间接成本)是指那些不能直接追溯至某一特定项目的成本，因此将通过一些经批准并形成文件的会计程序，在多个项目上公平地累积和分配的成本。
A 直接成本 B 运营成本 C间接成本 D实施成本
---
Earned value management(EVM) integrates the scope baseline with the (D ) baseline, along with schedule baseline,to form the performance baseline, which helps the project management team assess and measure project performance and progress.
A qulity
B risk
C change
D cost
挣值管理(EVM)将范围基线与(成本)基线以及进度基线集成在一起，形成性能基线，帮助项目管理团队评估和度量项目性能和进度。
A 质量 B 风险 C 变更 D 成本
---
关于系统建设项目成本预算，下列说法中不正确的是(C )。
成本总计、管理储备、参数模型和支出合理化原则用于成本预算
成本基准计划是用来衡量差异和未来项目绩效的
C 成本预算过程对现在的项目活动及未来的运营活动分配资金
成本基准计划计算的是项目的预计成本
项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。(教程 p159)项目成本预算不对未来的运营活动分配资金，只对项目本身活动分配资金。一般而言产品投入运营时项目已结束。
---
在项目管理范围之外的成本都是项目经理无法控制的。如原材料成本和运输成本。但是项目日常开支、 工期和加班等项目管理范围内的是项目经理可以控制的。
---
成本估算的输入包括：企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、WBS字典、项目管理计划(包括进度管理计划、员工管理计划、风险事件)。故不需要考虑盈利因素。
---
项目Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ的工期都是三年，在第二年末其挣值分析数据如下表所示，按照趋势最早完工的应是项目( )。
解析：
---
已知某综合布线工程的挣值曲线如下图所示：总预算为1230 万元，到目前为止已支出 900 万元，实际完成了总工作量的60%，该阶段的预算费用是850 万元。按目前的状况继续发展，要完成剩余的工作还需要( 600)万元。
解析：
方法① 假设总费用为 X，则：900 / X = 60%， X=1500，X-900=600。
方法② 根据典型偏差计算，完工时尚需成本 ETC = ( BAC - EV ) / CPI
全部从成本 EAC = ETC + AC
从题干给出的 1230 是 BAC，那么怎么计算 EV 呢？参考答案给出的是 EV = BAC * 实际完成量
EV = 1230 * 60% = 738
CPI = EV / AC = 738 / 900 = 0.82
所以典型偏差：ETC = ( BAC - EV ) / CPI = ( 1230 - 738 ) / 0.82 = 600
---
项目生命周期包括启动、计划、执行、收尾四个阶段。本题中这四个阶段中发生的直接成本包括需求开发费用、设计费用、实施费用、验收费用。
1,2是在启动之前发生的，不算在项目成本，监理通常由甲方请第三方机构，不算乙方项目成本。
---
企业在资本预算事务中采用哪种资本预算方法与资本预算项目类型有关。资本预算项目可以分为以下三类：
(1) 成本减少，如设备更新。
(2) 现有产品扩大规模。
(3) 新产品开发、新业务及新市场拓展。
由此可见更新设备是最合适使用贴现现金流绩效评估方法的项目
---
甲乙丙为三个独立项目，NPV 甲=12 万元，NPV 乙=15 万元，NPV 丙=18 万元，三个项目的初始投资额相同，并且回收期相同，则应优先选择(丙 )项目进行投资。
NPV 就是 【累计净值现金流量】，越高越好。
NPV=∑(CI-CO) (1 + i) *(-t)
式中：CI——现金流入，CO——现金流出，(CI -CO)——第t年净现金流量，i——基准收净现值法则的条件
不考虑风险定义和测度；或是将现金流看做是确定的一致量；或是设定期望现金流和期望收益率。
净现值(NPV)的经济意义
NPV>0表示项目实施后，除保证可实现预定的收益率外，尚可获得更高的收益。
NPV<0表示项目实施后，未能达到预定的收益率水平，而不能确定项目已亏损。
NPV=0表示项目实施后的投资收益率正好达到预期，而不是投资项目盈亏平衡。
---
(C )不属于项目成本预算的输入。
A 项目范围说明书
B工作分解结构
C 项目资金需求
D 项目进度计划
解析：项目资金需求属于成本预算的输出。
---
在计划编制阶段完成之前，项目预算和基准计划是不能最终确定的，因为在编制计划的过程中可能会发生变更或者其他方面的变化
---
某软件开发项目，预算为40万元，计划在40个工作日内完成，当项目进行到第30个工作日时，项目经理对项目进行了绩效评估，结果是：项目完成当期计划进度的70%，花费了23万，按此绩效还需投入大约( 20.8)万元才能完成该项目。
解析：
PV[Planned Value]计划值：应该完成多少工作。
EV[EamedValue]挣值：完成了多少预算工作。
AC [Actual Cost]实际成本：完成工作的实际成本是多少。
BAC[Budget Cost at Completion]完工预算：全部工作的预算是多少。不改变成本基准，BAC就不会发生变化。
EAC [Estimate at Completion]完成预估：全部工作的成本是多少。是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
ETC完工尚需估算：剩余工作在当前的估算是多少。
CPI成本绩效指数：CPI=EV/AC CPI>1代表工作价值高，好
SPI进度绩效指数：SPI=EV/PV SPI>1代表实际进度快，好
PC任务完成指数：PC=EV/BA
CV成本差异：CV=EV-AC CV>0代表成本节约，好
成本差异比例 ％=CV/EV=(EV-AC)/EV=1 -1/CPI
SV进度差异：SV=EV-PV SV>0代表进度提前，好
成本差异比例％=SV/PV=(EV-PV)/PV=SPI-1
非典型偏差（无偏差）：EAC = BAC + AC - EV
典型偏差（有偏差）：EAC = BAC / CPI
ETC = EAC - AC
题干中对项目的绩效进行了说明，当前“项目完成当期计划进度的70%”，而当期计划进度应该是30/40,即计划进度的75%，这是正确解答此题的关键。
EV = PV * SPI ，这里的 SPI = （实际天数 / 计划天数 ）* 进度比
所以，EV = 40X(30/40)X70% = 21
AC = 23
CPI = EV / AC = 21 /23 = 0.913
EAC = BAC / CPI = 40 / 0.913 = 43.8
ETC = EAC - AC = 43.8 - 23 = 20.8
---
某项目计划工期为4年，投资总成本为800万元，在项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度的记录通知，开工后两年末实际成本发生额为200万元，所完成工作的计划预算成本额为100万元，与项目预算成本比较可知，当工期过半时，项目的计划成本发生预算应该为400万元，该项目成本绩效指数CPI为(50% ) 。
解析：
公式 CPI = EV / AC。
AC = 200，EV = 100，CPI = 100 / 200 = 50%
---
绩效评价主要采用成本效益分析法、比较法（跟历史比较）、因素分析法（分析因素）、最低成本法、公众评判法（外界专家）等方法。
成本效益分析法：是指将一定时期内的支出与效益进行对比分析以评价绩效目标实现程度。适用于成本、效益都能准确计量的项目绩效评价。
比较法：是指通过对绩效目标与实施效果、历史与当期情况、不同部门和地区同类支出的比较，综合分析绩效目标实现程度。
因素分析法：是指通过综合分析影响绩效目标实现、实施效果的内外因素，评价绩效目标实现程度。
最低成本法：是指对效益确定却不易计量的多个同类对象的实施成本进行比较，评价绩效目标实现程度。适用于公共管理与服务、社会保障、文化、教育等领域项目支出的绩效评价。
公众(专家)评判法：是指通过专家评估、公众问卷及抽样调査等对财政支出效果进 行评判，评价绩效目标实现程度。
---
成本基准是用来度量与检测项目成本绩效的按时间分配预算，下图中给出了某项目期望现金流、成本基准、资金需求情况，图中区间A应为(A )。
A 管理储备
B 成本偏差
C 进度偏差
D 超出的成本
按照《系统集成项目管理工程师教程》，最大资金需求和成本基本末端值的差异就是管理储备。管理储备是为应对项目的未知风险所做的成本储备，归企业管理层支配和管理。管理储备一般是由项目的高层管理，项目经理没有权利动用。管理储备被用于在其发生前不能知道的任意风险。管理储备不是项目成本基准的组成部分。管理储备也许是项目预算的组成部分之一。
管理储备是为范围和成本的潜在变化而预留的预算，它们是“未知的”，项目经理在使用之前必须得到批准。管理储备不是项目成本基线的一部分。
以下说法正确：
成本基准计划可以作为度量项目绩效的依据
成本基准按时间分段计算，通常以S曲线的形式表示
成本预算过程完成后，可能会引起项目管理计划的更新
---
已获价值适用50/50规则(活动开始执行即获得一般价值)，则下图中项目监控点的PV、EV、BAC分别为( )。
PV:计划工作预算成本，等于监控点时间之前所有工作预算之和=400+1000+1200+400+600=3600；
EV：己完成工作预算成本=400+1000+1200+400+300=3300；
BAC：完工预算=400+1000+1200+400+600+600+1000=5200。
---
某项目包含A、B、C三项主要活动，项目经理在成本估算时采用自下而上的方法，分别估算出三项活动的成本分别为13万元、23万元和8万元，同时为了应对未来可能遇到的不确定因素，预留了10万元的管理储备，同时为每个活动预留了2万元的准备金。该项目的总预算为( 60)万元。项目进行到第二个月时，实际花费为20万元，完成总工作量的30%。如果项目按照当前绩效继续进展下去，预测项目的完工尚需成本ETC约为( 46.7)万元。
解析：
①项目总预算：13+23+8+10+2 * 3 = 60
②BAC 不包括管理储备金，因此：BAC = 60 -10 = 50
AC = 20，
典型偏差：EAC = BAC / CPI，BAC 已知，所以要求出 CPI
CPI = EV / AC，AC 已知，所以要求出 EV
EV = PV * SPI，这里 SPI = 30%（如果有实际日和计划日，还需要乘上它们的比例）。PV = BAC （计划值一般等于 BAC）
计算出 EV = 50 * 30% = 15，所以 CPI = 15 / 20 = 0.75
EAC = 50 / 0.75 = 66.7
ETC = EAC - AC = 66.7 - 20 = 46.7
---
项目进行到某阶段时，项目经理进行绩效分析，计算出CPI值为1.09，这表示( 每花费100元人民币，只创造相当于109元的价值)。
解析：
CPI=EV/AC，CPI<1表示成本超支，实际成本多于计划成本，资金使用效率低。CPI > 1
CPI为1.09表示100元投资能创造109元的价值 。
---
下表是项目甲、乙、丙三个项目的进度数据，则( 甲)最有可能在成本的约束内完成。
解析：
甲：CPI = EV / AC = 1.6 SV = EV - PV = -7000
乙：CPI = 0.625 SV = -1000
丙：CPI = 0.889 SV = -7000
所以：甲的成本节约。这里只考虑成本，不考虑进度。如果甲乙丙的 CPI 相等，谁的 SV 大的就会提前完成。
---
用德尔菲方法估算一个活动的成本，三个回合后的结果如下表所示(数值表示活动)。如果每小时的成本是40美元，那么可能的成本应该是( )美元。
解析：
本题考察德尔菲法。按照最后一个回合的结果，该活动历时20小时。
40×20=800(美元)
---
某系统集成项目包含了三个软件模块，现在估算项目成本时，项目经理考虑到其中的模块A技术成熟，已在以前类似项目中多次使用并成功支付，所以项目经理忽略了A的开发成本，只给A预留了5万元，以防意外发生。然后估算了B的成本为50万元，C成本为30万元，应急储备为10万元，三者集成成本为5万元，并预留了项目的10万元管理储备。如果你是项目组成员，该项目的成本基准是(100 )万元，项目预算是( 110)万元。项目开始执行后，当项目的进度绩效指数SPI为0.6时，项目实际花费为70万元，超出预算10万元，如果不加以纠偏，请根据当前项目进展，估算该项目的完工估算值(EAC)为( 194.4)万元。
解析：
成本基准：BAC = 5+50+30+10+5 = 100 （不包括管理储备）
项目预算：100 + 10 = 110
要计算 EAC，根据典型偏差：EAC = BAC / CPI，BAC 已知，要算 CPI
CPI = EV / AC，AC 已知 = 70，要求 EV
EV = PV * SPI，SPI = 0.6，那么 PV 等于多少呢？PV是这道题的关键。
题干中说，超出预算 10 万元，而实际花费 70 万元，那么预算就是 70 -10 = 60，因此 PV = 60
EV = 60 * 0.6 = 36，CPI = 36 / 70
EAC = BAC / CPI = 100 / （36/70）= 194.4
---
( )不属于制定预算过程的输出。
A 成本基准
B 范围基准
C 项目资金需求
D 更新的活动成本估算
解析：
制订预算的输出包括：成本基准、项目资金需求、项目文件更新。不包括范围基准。
控制成本过程输出包括：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新。
成本预算输入：
1、成本管理计划 2范围基准 3活动成本估算 4估算依据 5项目进度计划 6资源日历 7风险登记册 8协议 9组织过程资产
---
( B)利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算。
A 类比估算
B 参数估算
C 自上而下估算
D 三点估算
解析：
高级教材第三版 P304:
参数估算：是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本估算。
类比估算：是指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的成本
---
信息系统项目管理师（2022年）—— 重点内容：项目成本管理（7）相关推荐
- 【信息系统项目管理师】第七章 项目成本管理（考点汇总篇）
[信息系统项目管理师]第七章 项目成本管理(考点汇总篇) 考点分析与预测 成本管理一般上午考察三到四分,非常重要,成本控制的好不好,直接关乎项目的质量.案例分析可能会出计算题,主要出现在挣值和预测技术 ...
- 【信息系统项目管理师】第7章-项目成本管理 知识点详细整理
个人资料,仅供学习使用 教程:信息系统项目管理师(第3版) 修改时间--2021年10月2日 10:54:17 参考资料: 信息系统项目管理师(第3版) 题目书(2021下半年)--马军 本文包括: ...
- 【信息系统项目管理师】第十一章 项目风险管理（考点汇总篇）
[信息系统项目管理师]第十一章 项目风险管理(考点汇总篇) 考点分析与预测 风险管理一般上午考察三分,风险管理也比较重要,在案例分析中出现的问题也比较多,风险在下午案例分析中仅考过一次.靠案例的几率小 ...
- 软考高级信息系统项目管理师系列之三十一：项目变更管理
软考高级信息系统项目管理师系列之三十一:项目变更管理 一.项目变更管理内容 二.项目变更管理基本概念 1.项目变更管理定义 2.项目变更产生的原因 3.项目变更的分类 三.项目变更管理的原则和工作流程 ...
- 【信息系统项目管理师】第五章 项目范围管理（考点汇总篇）
[信息系统项目管理师]第五章 项目范围管理(考点汇总篇) ■考点分析与预测 项目范围管理一般上午考察3分,需求是龙头,是做项目管理的基础.没有需求就不能确定项目的范围,没有范围,项目就无从谈起,此部分 ...
- 高项信息系统项目管理师考试大纲——重点知识
018年信息系统项目管理师考试大纲变化有哪些?信息系统项目管理师是软考高级非常热门的考试项目,相信考生都很关注它的考试大纲. 新版信息系统项目管理师考试大纲在考试要求.考试目标.考试范围等内容上有所变 ...
- 软考高级信息系统项目管理师系列之九：项目范围管理
软考高级信息系统项目管理师系列之九:项目范围管理 一.范围管理输入.输出.工具和技术表 二.范围管理概述 三.规划范围管理 四.收集需求 1.收集需求: 2.需求分类 3.收集需求的工具与技术 4.收 ...
- 信息系统项目管理师---第十二章 项目采购管理
信息系统项目管理师-第十二章项目采购管理 采购管理过程说明: •规划采购管理:决定采购什么,何时采购.还包括制定采购 SOW,评价标准等 •实施采购.从潜在的供应商处获取适当的信息.报价.投标书或建议 ...
- 软考高级信息系统项目管理师系列之十七：项目人力资源管理
软考高级信息系统项目管理师系列之十七:项目人力资源管理 一.项目人力资源管理内容整理 二.人力资源管理领域输入.输出.工具和技术表 三.项目人力资源管理概念 四.项目人力资源管理过程 1.项目人力资源 ...
- 软考高级信息系统项目管理师系列之四十一：项目组合管理
软考高级信息系统项目管理师系列之四十一:项目组合管理 一.项目组合管理内容 二.项目组合管理基础概述 1.项目组合定义及相关知识图 2.项目组合.项目集和项目之间的关系 3.项目组合模块具备的特征 三 ...
最新文章
- Fedora 17 下安装codeblocks
- 11尺寸长宽 iphone_弱电工程LED显示屏尺寸规格及计算方法
- Java基础————理解Integer对象的缓存策略
- leetcode - 206. 反转链表
- JMETER目录结构详解
- mysql 5.6 bug_MySQL 5.6的一个bug引发的故障
- Windows 命令行及Git操作
- mysql怎么查找删除重复数据_Mysql中如何查找并删除重复数据
- mysql安装位置_MySQL 5.7安装图文教程
- 万岳在线教育系统源码v1.1.4 支持录播回看/网课购买/学习测试
- 软件评测师备考经验分享
- How to create swiping gesture list items for Windows Phone 7
- 使用Layui搭建后台管理界面
- Koo叔说Shader-描边效果
- dbeaver sql字体异常
- iMeta高被引论文｜陈同/刘永鑫等高颜值绘图网站imageGP被引500次(截止22/12/13)
- 艾媒：ofo用户份额领先摩拜超六成 每10辆共享单车7辆小黄车
- 分享133个ASP源码，总有一款适合您
- .net 下如何将文档文件(Word, Pdf等) 中的文本提取出来
- 关于检索的知识[转]