ERP : 能力需求计划
提前期：种类与要素
在分配中，库存被买进、存储、再卖出，库存控制可以是一种平衡着采购经济
的相当独立的功能，其目的是客户服务与最小库存。在一家制造组织中，库存或作
为生产的结果而存在或为了去支持生产而存在。一家制造企业可以更改订货的时机
与批量，如同受优先级考虑支配时那样，但在生产率未被改变去增加或减少工厂总
产出之前，总库存水平将不会因此而发生任何改变。而且，一种忽视工厂作业效率
（特别是，为了质量、仕气与成本等考虑而去保持顺畅、快速流动而且速率相当稳
定的生产的必要）的库存控制功能往往是以提前期长、服务差与库存高为特征的。
其原因涉及提前期与库存的基本关系。
有两种不同类型的提前期必须加以管理：
１、工作中心提前期
２、订货提前期
工作中心提前期是一份定单在被加工前化费在一个工作中心的排队行列中的平
均时间。图９－１表示一典型的工作中心，其中有几份定单正在等待着加工。该排
队行列的长度，即工作中心提前期，是在该中心的各个别定单的调整时间与运转时
间之和。平均起来，这就是下一份定单要在该中心得以开始加工之前必须等待的时
间。
每一具体定单究竟将等待多久，当然要取决于它的优先级。优先级较高的定单
将超越低优先级定单而较快地进入中心。然而，平均时间是排队行列中订单数的直
接函数。这是不受定单优先级影响的；它取决于定单到达中心与离开中心的相对速
率──它的能力。
┌────┐
① ② ③．．．n │工作中心│
└────┘
队列平均长度 Q=(SU+RT)1+(SU+RT)2+(SU+RT)3+…+(SU+RT)n
图９－１ 工作中心提前期
原理３９．管好工作中心提前期要求管好能力。对每一重要的工作中心必须设定一计划水平。这些计划水平应考虑工作到达速率的可变性以及工作中心停工时间的重要性与代价。具有宽广投入率变化幅度、负载处于临界状态、费用昂贵的作业需设定高标准的排队水平。设定这种计划平均排队长度的具体技法见本章后面。理想上，工程师、工具设计师、车间主管、调整人员与工人将共同努力去消除障碍并加快工作的流动以减少在制品库存。本章后面以及第二册中将对此作更详细的讨论。订货提前期──去补充一项库存物品所需的时间──由下列许多基本要素构成：１、文书工作时间２、生产调整时间３、运转时间５、排队时间文书工作时间（也叫做准备或行政管理时间）是同采购或制造订货的发起有关的一切工作所需的时间。为了第一次发放这种订单，它要用相当一段时间去产生必要的例行程序、规格说明、供应商选择等等，而且必须在计划与日程安排活动中考虑它。对于重复加工的物料，文书工作时间不必也不应被包括在计划订货提前期之中。像分时段订货点法与ＭＲＰ这类订货技法对于将要发放的订单都提供足够提前的预见度以便为处理文书工作与有关活动提供所需时间。第５章的图５－１６以及第６章的图６－５说明了这一点。不计文书工作要素可以缩短计划提前期、延迟工作的发放、降低在制品水平， 而最重要的是， 缩短制造计划中的灵敏视界（ activehorizon）。它在总的计划与控制过程中的重要性在本书第７章与第二册第２章中讨论。它影响所有的起始或首当工作中心，包括一切接受订单去开始加工原料、子装配或组件结合与完工总装或包装最终产品的厂内或供应商的设施。运转与生产调整时间不用解释，移动时间是实际上化费在作业之间转移的时间，包括一项工作化费在等待移动上的时间；排队时间（工作中心提前期）是一项工作在一工作中心处由于在它前面有其它工作因而不能被加工所化费的时间。在大多数按功能组织的工厂与许多过程工厂里，检查一批样本制造订单去看看运转、生产调整与移动时间占制造提前期多大百分比的结果表明它们典型地小于总制造提前期的１０％。构成提前期的主要成份是排队时间──由于有其它工作在加工而化在等待上的时间。在制品库存的主要部份是典型地没有在被加工，这表明对在制品总水平的控制是差的。在对在制品的控制只有很小具体努力的公司里，其结果是长的队列与长的提前期。实际上，缺乏健全的能力计划与控制的制造计划与控制职能使得高的在制品水平成为其作业中的必要。例如，考虑一家公司，它企图去控制库存而不考虑能力是否足够。补货订单由库存控制技法随机地生成然后下达到车间。库存控制人员不承担平整负荷或理顺工厂中工作流的责任。车间作业人员认为他们过去已收到的订单数的增涨只表示了一种随机效应。他们的主要目的之一是保持一支稳定的工人队伍，他们将建立工作积压以确保工作的供应。这将加长提前期，使得订单上的要货日期越来越没有意义，而恰当地安排制造订单的顺序变得非常困难。要确保某一特定订单通过车间，唯一办法就是催稽它。因此，情况就典型地降格为库存控制与催稽。对较长的提前期，库存控制系统通常的反应是在订货点或物料计划中去增加它们。这只不过生成更多订单，它反转来又创造一更高的在制品水平，后者又生成更长的提前期。这就是著名的“恶性循环”，详见第二册第５章。看看工厂制造车间现场上的在制品就可以确认车间趋向如此作业。在那些缺乏健全的能力计划与控制的工厂里，这类库存的水平是高的，物料蹒跚地通过这种工厂而不顺畅地流动，甚至在起始工作中心也有显著的积压订单。提前期长而且高度地易变。缺乏适当的能力计划与控制时，在制品将服从帕金森定律的一个变种──它将膨胀以填充可得的空间（或车间容器或计算机磁盘文件）。要控制在制品──从而要控制订货提前期──就要求对能力需求作计划并提供足够的能力去支持ＭＰＳ。否则，优先级计划与控制就不能生效，不管系统的那一部份有多么精巧与有力。原理４０．管好订货提前期要求同时管好优先级与能力这二者。
能力计划的一种合理方法
以预测为基础来生成订单时，把个别订单足够远地提早生成以便给制造人员或
供应商一种作能力计划的手段是不现实的。还有，倘若只是根据优先级计划的要求
去发放订单，则提前期趋向于变得极长而且高度易变。在实践中这两种方法往往降
格成为催稽系统。
由于没有一家公司的预测是完美的，任何成功的系统必须能够对付不完善的预
测。倘若懂得并应用第４章里讨论过的预测的基本特征，这是办得到的。所涉及的
两个主要特征是：
１、预测的准确度是时间的函数；预测越是深入到未来，它的准确度会越小。
２、预测的准确度又是被预测物品组内物品数的函数；产品组越大，预测可能
越准。
原理４１．能力计划应使用经过相似制造作业的尽可能广泛的产品组。
利用原理４１．可以用计划为这些作业建立流速，而个别的制造订单则按计划
速率在尽可能晚的时机并根据最近的需求来安排进度──不管这需求是由订货点技
法还是物料需求计划来生成。
选择有意义的产品组去作计划要求彻底了解工厂的制造过程。这些产品组难得
与市场营销部门或库存控制中所使用的相同。该产品组必须从其对制造设施的需要
方面具有意义。重要之点在于对产品组作预测总是比对个别产品作预测更为准确，
而即使是一项粗略的能力计划也比没有计划要好。这种计划提供
１、一种计划生产速率的手段。
２、一种控制生产速率以完成计划的手段。
３、一种调节工作发放到车间去的速率以控制在制品水平的手段。
本章的其余部份用来讨论能力计划的开发，着重于它们在向高层管理者提出替
代方案时的使用以及为特定设施计划生产速率时的使用。用这种计划来控制订单发
放以满足计划生产速率在第１０章讨论。第１１章讨论使用能力计划去控制工作产
出（work output）时涉及的技法与原理。 经验已经表明在制造控制中能够作出的
所有改进之中，能力计划往往是该系统中最显著与回报最优厚的一部份。得益较高
而且较快。当缺乏有效的能力计划时，具有季节性生产的公司特别容易遭受高成本
与低作业效率的损害。能力计划在高峰销售季节之前提早展开建立库存的计划并规
划出一条道路，以便对照计划来度量实际绩效。没有能力计划时，这类作业中典型
情况是管理者为在高峰季节之前所建的库存而惊讶，但关于需要多大库存水平却并
无具体信息。往往是，其反应是对计划外的库存增加感到紧张不安，恰恰在高峰季
节之前把生产量降了回去，然后，当销售速率上升而库存消失时又以很大代价再去
提高生产量。有了能力计划，所建立的库存可以定期地同计划水平相比较，而库存
究竟是过高还是过低可以及时作出决定以便采取有效的校正行动，而没有要去作无
根据的讨论与作痛苦的决定的问题。
生产计划的制定
生产计划是给予工厂或制造设施的主要机组的能力计划的常用名字。它也可用
于外购物料的商品编组。制订生产计划必须满足两个要求：
１、生产计划应包括由某些共同制造设施所加工的产品系列或产品组。这当然
意味着生产计划所用的预测是为这些产品组而做的而并非为只对销售部门有意义的
那些产品组所做的预测。理想上，这些产品组将各有一份个别的ＭＰＳ。
２、生产计划应以对工厂作业人员简明易懂的方式来表达；即生产的度量应以
件数、小时数等为单位来表示。
制订生产计划的步骤是：
１、确定该生产计划所覆盖的期间。许多公司提前一年制订一项总的、月度生
产计划用来建立总的库存／生产政策并作为核对设备能力需求的基础。然后，他们
制订一详细的周生产计划去计划与稳定对工人的需求。
２、建立基库存水平。这是为满足管理政策所设定的客户服务水平最低限度应
该持有的库存。使用物料计划来确定总量库存水平的逻辑曾在第８章中讨论过了。
３、将销售预测展开于计划期间。这应将对销售率有显著影响的促销所引起的
常规周期或高峰考虑进去。
４、确定计划期初该产品组的总库存。对新企业这往往就是可用净库存，但也
可能包括已经制造好但尚未被包装或尚未入库的物品。
５、设定期末库存的希望水平。这是第１款中提到的基库存水平加上到期末为
止用来弥补工厂停工、季节性高峰或其它需求的库存。
６、计算出在计划期间所希望的库存水平的变化量。
７、计算出计划期间所需的总生产量。它等于销售预测总量加上或减去从期初
到期末所希望的库存水平变化量。
８、把总生产量按所希望的那样分配到整个期间。应考虑假日或其它损失生产
的期间以及从目前生产水平提高或降低生产速率所需时间。
从实有库存出发，倘若期末所希望的库存与计划期间的销售预测为已知，则周
生产量可用下式计算：
Ｒ＝（Ｄ－Ｓ＋Ｆ） （９－１）Ｎ其中： Ｒ＝在计划期间均衡生产的周生产量Ｄ＝所希望的期末库存总量Ｓ＝实有期初库存总量Ｆ＝计划期间销售预测总量Ｎ＝计划期间中的周数例如，设有冲压烟灰缸大类产品的下列数据：１、实有期初库存为１３０，０００件２、所希望的期末库存总量为１１０，０００件３、销售预测总量为１４０，０００件４、计划期间有５周则 Ｒ＝Ｄ－Ｓ＋ＦＮ＝１１０，０００－１３０，０００＋１４０，０００５＝２４，０００┌─────────────────────┐│ 全部冲压烟灰缸（件数） │├────────┬───┬───┬────┤│ 周日期 │ 销售 │ 生产 │ 库存 │├────────┼───┼───┼────┤│期初 │ │ │130,000 ││10月 3日 计划 │20,000│24,000│134,000 ││ 实际 │ │ │ ││10月10日 计划 │25,000│24,000│133,000 ││ 实际 │ │ │ ││10月17日 计划 │30,000│24,000│127,000 ││ 实际 │ │ │ ││10月24日 计划 │30,000│24,000│121,000 ││ 实际 │ │ │ ││10月31日 计划 │35,000│24,000│110,000 ││ 实际 │ │ │ │└────────┴───┴───┴────┘图９－２ 周生产计划图９－２所示为此例的周生产计划。期初库存比期末的希望数高出20,000件。因此，总生产量必须小于销售预测总量。注意该生产计划每周有两行，一行是计划数，一行是实际数。在１０月份，销售、生产与库存的实际数将被录入，并同计划数相比较，以便跟踪与控制生产速率。生产计划应当作预算来使用，将实际绩效同计划绩效相比较，以指示何时必须采取校正行动。在形式上它同第７章讲的Ｓ－Ｐ－Ｉ报告相同。生产计划，除了计划与控制生产水平之外，也调节进入工厂的订单流。其操作技法见第１０章．生产计划是一种简单──但重要的──工具，而所需信息在大多数公司里是唾手可得的。事实上，许多不这样来使用生产计划的公司具备所有这些信息并且也把绩效同计划作对比──但那是分别地对销售、生产与库存来做的。大多数市场营销与销售部门将实际销售同计划相对比。财务人员保持跟踪实际库存水平并把它同财务预算曾以之作为基础的库存数据相对比。然而，如同许多财务数据一样，这些数字往往至少是一周以前的，在库存控制中并无多大用处。物料控制经理或车间经理保有的对比实际生产与计划生产速率的记录是要每日更新过的。虽然这一信息往往未被一体化，分别地去考虑它们时是无多大意义的。只有一道来观察销售、生产与库存这三个因素，才能作出最好的制造控制决策。如果销售达不到预测而且库存高于计划数，那末去坚持要一家工厂去完成计划中的生产率增长就是错误的。另一方面，如果生产上升达到了计划速率但销售超过了预测（使得库存降到了计划水平以下），则显然制造速率还需要提高。在一份生产计划中把这三个因素联系起来观察是建立健全的制造作业控制的首要与基本的步骤。在即将假日停工或生产中其它中断之前的期间里，要求生产计划作出一个困难的选择。由于生产上的损失，库存可能降到所希望的水平以下，结果是客户服务可能将比所希望的要差。有两个可替代的方案：或者是在该年度的前期以较高生产速率运行，然后再降低生产去达到年终的库存目标，或者是设定一较高的年终库存目标而全年维持一平整的生产速率。这些方案是制造业中典型的从“最差中选其最小”的选择。无论如何，生产计划只不过是个近似数。销售完全符合预测的机会几乎是零，工厂将准确地制造出计划生产量的机会也是如此。生产计划提高精确度的问题符合报酬递减律，到达某一点以后进一步化代价去提高精度是无意义的。能力计划并不要求其数字如何精确。生产计划时常被称为“粗能力需求计划”，但不应把它解释为粗糙的或低劣的。解释为“初步的”也许更为恰当。原理４２．生产计划，即使是粗略的，却为能力管理提供有效的手段。
季节性生产计划
制订季节性生产计划时，计划者有三种可供选用的方案：
１、以持有高库存为代价，维持一平整的生产速率。
２、通过改变生产速率去满足季节性销售需求从而降低库存。
３、把上述两种极端作某种结合，在关键时机改变生产速率使额外库存最小同
时满足季节性需求。
下面举例说明这三种方案。图９－３所示为制造全钢、汽车用滤过器的年度生
产计划。此些计划有两点特别值得注意。第一点是它覆盖一个销售年度而非一个日历
年度。生产与销售被计划去满足一个季节性的需求模式，它从十二月份的低谷开始，
┌────────────────────────────────┐│ 全钢、汽车用滤过器 ││ （所有数字以1000人时的劳务为单位） │├─────────┬──────┬──────┬────┬───┤│ │ 销售 │ 生产 │库存* │ │├───┬──┬──┼──┬───┼──┬───┤(9月30日│ 备注 ││ 月份 │ │周数│本月│ 累计 │本月│ 累计 │为1200) │ │├───┼──┼──┼──┼───┼──┼───┼────┼───┤│ 十月│计划│ 5 │ 800│ 800 │1120│ 1120 │ 1520 │产量＝││ │实际│ │ │ │ │ │ │224/周││十一月│计划│ 4 │ 600│ 1400 │ 896│ 2016 │ 1816 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││十二月│计划│ 4 │ 500│ 1900 │ 896│ 2912 │ 2212 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 一月│计划│ 5 │1000│ 2900 │1120│ 4032 │ 2332 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 二月│计划│ 4 │ 800│ 3700 │ 896│ 4928 │ 2428 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 三月│计划│ 4 │ 800│ 4500 │ 896│ 5824 │ 2524 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 四月│计划│ 4 │ 900│ 5400 │ 896│ 6720 │ 2520 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 五月│计划│ 5 │1200│ 6600 │1120│ 7840 │ 2440 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 六月│计划│ 4 │1000│ 7600 │ 896│ 8736 │ 2336 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 七月│计划│ 2**│1000│ 8600 │ 448│ 9189 │ 1784 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 八月│计划│ 5 │1500│10,100│1120│10,309│ 1404 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 九月│计划│ 4 │ 900│11,000│ 896│11,200│ 1400 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ │└───┴──┴──┴──┴───┴──┴───┴────┴───┘* 基库存水平＝1400人时** 假期停工＝２周图９－３ 季节性生产计划１到八月份达到顶峰，然后再下降。计划应该在销售季节接近终了时开始，因为正当销售降到低于生产速率时库存将为最低。第二点是此计划以人工小时数来度量库存、销售与生产，因为在这一大而混合的产品组中，有些个别产品的制造时间远大于其它产品，工时是唯一有意义的度量。然而，所有这些产品要经过的基本制造设备是相同的。季节性生产计划１（图９－３）企图平整全年的生产。从一月到六月，库存相当高，但生产速率是保持稳定的。季节性生产计划２（９－４）在一年中４次改变┌────────────────────────────────┐│ 全钢、汽车用滤过器 ││ （所有数字以1000人时为单位） │├─────────┬──────┬──────┬────┬───┤│ │ 销售 │ 生产 │库存* │ │├───┬──┬──┼──┬───┼──┬───┤(9月30日│ 备注 ││ 月份 │ │周数│本月│ 累计 │本月│ 累计 │为1200) │ │├───┼──┼──┼──┼───┼──┼───┼────┼───┤│ 十月│计划│ 5 │ 800│ 800 │ 805│ 805 │ 1205 │产量＝││ │实际│ │ │ │ │ │ │161/周││十一月│计划│ 4 │ 600│ 1400 │ 645│ 1450 │ 1250 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││十二月│计划│ 4 │ 500│ 1900 │ 645│ 2095 │ 1395 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 一月│计划│ 5 │1000│ 2900 │1000│ 3095 │ 1395 │产量＝││ │实际│ │ │ │ │ │ │200/周││ 二月│计划│ 4 │ 800│ 3700 │ 800│ 3895 │ 1395 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 三月│计划│ 4 │ 800│ 4500 │ 800│ 4695 │ 1395 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 四月│计划│ 4 │ 900│ 5400 │ 950│ 5645 │ 1445 │产量＝││ │实际│ │ │ │ │ │ │238/周││ 五月│计划│ 5 │1200│ 6600 │1190│ 6835 │ 1445 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 六月│计划│ 4 │1000│ 7600 │ 950│ 7785 │ 1385 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 七月│计划│ 2**│1000│ 8600 │ 620│ 8405 │ 1005 │产量＝││ │实际│ │ │ │ │ │ │309/周││ 八月│计划│ 5 │1500│10,100│1550│ 9955 │ 1055 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 九月│计划│ 4 │ 900│11,000│1240│11,195│ 1395 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ │└───┴──┴──┴──┴───┴──┴───┴────┴───┘* 基库存水平＝1400人时** 假期停工＝２周图９－４ 季节性生产计划２生产速率，但成功地维持一低得多的库存水平。季节性生产计划３（图９－５）在一年中两次改变生产速率，其库存水平在前述两方案之间。┌────────────────────────────────┐│ 全钢、汽车用滤过器 ││ （所有数字以1000人时为单位） │├─────────┬──────┬──────┬────┬───┤│ │ 销售 │ 生产 │库存* │ │├───┬──┬──┼──┬───┼──┬───┤(9月30日│ 备注 ││ 月份 │ │周数│本月│ 累计 │本月│ 累计 │为1200) │ │├───┼──┼──┼──┼───┼──┼───┼────┼───┤│ 十月│计划│ 5 │ 800│ 800 │ 975│ 975 │ 1375 │产量＝││ │实际│ │ │ │ │ │ │195/周││十一月│计划│ 4 │ 600│ 1400 │ 780│ 1755 │ 1555 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││十二月│计划│ 4 │ 500│ 1900 │ 780│ 2535 │ 1835 │ │ │ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 一月│计划│ 5 │1000│ 2900 │ 975│ 3510 │ 1810 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 二月│计划│ 4 │ 800│ 3700 │ 780│ 4290 │ 1790 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 三月│计划│ 4 │ 800│ 4500 │ 780│ 5070 │ 1770 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 四月│计划│ 4 │ 900│ 5400 │ 780│ 5850 │ 1650 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 五月│计划│ 5 │1200│ 6600 │ 975│ 6825 │ 1425 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 六月│计划│ 4 │1000│ 7600 │1272│ 8097 │ 1697 │产量＝││ │实际│ │ │ │ │ │ │318/周││ 七月│计划│ 2**│1000│ 8600 │ 636│ 8733 │ 1333 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 八月│计划│ 5 │1500│10,100│1590│10,323│ 1423 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ ││ 九月│计划│ 4 │ 900│11,000│1272│11,595│ 1795 │ ││ │实际│ │ │ │ │ │ │ │└───┴──┴──┴──┴───┴──┴───┴────┴───┘* 基库存水平＝1400人时** 假期停工＝２周图９－４ 季节性生产计划３基本问题是一个季节性生产计划试图在库存投资与改变生产水平的费用之间寻找一个平衡点。如同在经济订货量问题上那样，解决这一计划问题所需的各项成本数据并非唾手可得的。这些成本中的主要因素是加点、雇佣、培训与解雇（所有这些成本可以某种置信度加以估计）。其它费用更为模糊不清，虽然完全一样是实在的。培训新雇员与面临解雇的工人仕气低落会降低质量，带来较高的报废与返工损失。频繁的解雇会给公司在劳工市场造成一个坏名声，使得公司难以雇佣与保有高质量的工人。生产速率的改变，特别是增长，是很难按进度去完成的。新决雇员在不同长短的期间内不能以所希望的速率来生产，其中有些人永远也达不到最低速率因而必须被替换。组件生产的增长往往超前于完工速率的增长；制造主管通常在看到确有物料可待加工之前不愿增加人员。图９－６用库存价值，持有库存的成本与改变产量的成本的估计数据将前述三种方案作了比较。按这些假设的成本，方案２总成本最低。平均库存 平均库存 平均库存 产量改 改变产 总成本水平 （１千元） 持有成本 变次数 量的成本（千元）（千人时） （１） （２） （３） ─────────────────────────────────＃１ 计划 2060 ￥41,200 ￥8240 1 ￥150 ￥8390＃２ 计划 1313 26,260 5252 4 600 5852＃３ 计划 1622 32,440 6488 2 300 6788─────────────────────────────────（１）￥20／人时；（２）20％；（３）￥150千／改一次图９－６ 生产计划１、２与３的比较应当指出方案２与方案３比方案１要求大得多的能力去对付生产的高峰。这可能接近甚至超过了可用的机器与设备的最大能力。管理者还应注意在２号方案中，假期后库存将比基库存水平低了许多。在３号方案中，生产以高产量进入滞销的季节。除非来年的销售要高得多，否则在３号方案中可能会比２号方案更早就需作另一次产量调整。这会使方案２比方案３更强地成为成本最低的计划。
生产计划工作中的实际因素
制订生产计划时值得考虑的事情有：
１、改变生产水平需要一定的时间。下达改变产量的决定必须给工厂留出足够
的时间。
２、一年中假日的天数可能是影响库存水平的一个可观因素。在生产计划中设
定日生产率与每周的工作日数将可对付这个问题。
３、许多工人可能有３周或甚至４周的假期，结果其生产损失将超过２周的假
期停工数。七月到八月似乎是生产松弛的期间，重要的是要指出在这一期间究竟生
产损失将发生在何时。
４、加班加点是昂贵的，但在某些情况下比加人要好些（从纯成本观点）。许
多实际工作者的一条好经验是不要作计划去使用加班加点。他们的理由是加班加点
可为对付销售中意外的波涛提供灵活性或用来弥补设备故障或类似的故障所引起的
生产损失。再者，有计划的加班加点上马容易而下马要难得多。
５、季节性生产计划应力图以最廉价的形式去存储生产小时。与其制造并存储
一种只要求很少劳务的高价组件，肯定不如加工一种劳动含量高的低价组件。
６、制订生产计划时，重要的是去取得并使用可能得到的最准确的数据并将信
息呈递给管理者向他们说明真正的替代方案。
７、生产计划往往以月份为基础做一年的计划。在快速移动的作业中，生产计
划可以周为基础做每个季度的以便给出足够的细节使人们能紧紧地遵循着计划中的
生产量、销售量与库存水平。
８、关于生产计划最常听到的问题是它们应该多么频繁地被更改？这个问题其
实没有抓住要点──目的是只有当必要时才去更改生产计划。事先就确定在什么样
的条件下将有必要去改变生产水平是极端重要的。倘若事先并未建立这些规则，那
么可能每周都要讨论现在的情况要不要改变生产水平，并引起经理之间不同意见的
摩擦。第１１章讨论可以确立哪些决策规则用来确定何时去改变生产计划。
９、一家工厂应该为它希望去控制的每一主要制造设施制订一份生产计划。事
实上，倘若有机会说明以不同的生产速率去运行一个总体制造区内的两个工作区是
有利的，那么就应该建立两份生产计划──每一分区一份。分别制订制造作业与完
工作业的生产计划使人们有可能独立地去控制（或提高或降低）每部份的生产速率。
本章下一节详细讨论此问题。如前所述，开发任何生产计划时应避免过多的讲究与
精度。
１０、挑选正确的能力度量去使用在计划工作中是特别重要的──生产计划应
使用制造主管人员易懂的最简语言。确定有意义的语言最好的方法之一是去询问制
造主管人员：改变生产水平时，如果生产进度计划上的件数增加了，人员要作什么
改变？如果这些术语他们感到有意义，就可以了。如果他们要求用小时数，要弄到
这种数据就要难得多，但这额外的工作往往是值得化费的，因为重要的是去生成对
这些负责在车间中采取行动的人有用的信息。
另一种在许多公司中已证明是很有用的办法是当量单位。对制订生产计划而言，
一台能够同时把两种品位不同的汽油打进两辆汽车的二元汽油泵，将相当于两台只
能向一辆车供一种产品的单用泵。其它型号也可同标准单元相联系。例如，一架分
配器，缺乏打油单元的马达与有关的硬件（它们是在地下的储油柜内），将算作四
分之三个当量单元。
１１、在计划中应显示累计的销售与生产数字。这些数字可用来使实际的销售
与生产同计划数相比较，也可使销售同生产互比。市场营销部门可能对前一期间销
售率较低作出不改变预测的决定，因为他们不相信该赤字将被补偿。因此，未来的
计划就以实际的累计销售数字为起点。如果他们期望在未来不但能卖出预测数而且
还能弥补以前的赤字，那就必须加大计划中的销售率。注意一个期间的实际销售与
生产的总量累计数成了下一期间的期初数。在制订新计划时生产速率的提出要以季
末所希望达到的库存水平与预期的总需求为根据。制订计划时使用这些数字照顾到
上一季度的生产赤字。
１２、在备货生产工厂里为完成品制订生产计划时，服务对投资关系表（见第
８章）是一种极有价值的工具。它有助于建立生产计划所瞄准的基库存水平。但要
记住，服务对投资关系表是以年平均需求为基础的。在一年中需求变化很大的场合，
一特定服务水平所要求的安全存货也是变化的。应用时在一年中需求有大变化的场
合，服务对投资关系表应以库存达到其低点时的需求为基础，这时手头没有预期库
存去辅助正常的安全存货。服务对投资关系表也可用来估计库存下降到基库存水平
以下对客户服务的影响。有些生产计划方案包括库存暂时下降到低于一理想水平的
一段期间，如图９－４所示。如果对客户服务的影响有一肯定的度量，就可以更好
地评价要不要这样的方案。服务对投资关系表就是这样一种度量。
功能部门的粗能力计划
执行基础起动、制造或完工作业的功能部门，其能力更难计划与控制。企图仅
仅使用库存控制技法与订单积压度量技法（例如机器负荷计算法）去计划与控制时，
这些部门中订单流的不稳定速率会造成过长与高度易变的提前期，而且当总需求由
于生意的好坏而变化时其反应很慢。为这些部门建立一个计划作业水平然后安排具
体订单去满足这一计划这一普适原理，能够把组件的提前期缩短许多，制造作业可
显著地得到平整，而且当业务水平变化时其反应时间可以缩短。
一个制造组件的功能部门，其能力需求计划可通过把所有产品的ＭＰＳ转换成
为工作所需的标准小时数而建立起来。把ＭＰＳ中产品件数转换成各个别中心里工
作的标准小时数这一简单技法涉及劳务清单的使用。图９－７所示为一典型的劳务
产品＃１３２５４标准小时数工作中心 总计*92 1088 874 1453 2836 910 17*调整与加工的总计图９－７ 典型劳务清单清单，它在结构上与物料清单相似──因而得名。该产品（ＭＰＳ表中的一种产品）要求清单中开列的各工作中心以指定的标准小时总数去做一切所需的工作。它并不包括加工所涉及的所有工作中心；表中仅仅列出了要准备生产计划的那些工作中心。表中的标准小时数包括生产调整与加工二者。当然，准确的数据产生更佳的结果，但即使粗略的估计也可开发出有用的计划。这种数据有时可从成本会计记录中找到。只要有了产品系列的劳务清单，就可以为功能中心的粗能力需求计划作出很好的开端，条件是这些产品属于已经作了总生产计划的产品组或其总计量可由ＭＰＳ确定者。为个别工作中心开发能力需求的机理与下面要讲的为个别产品开发能力需求的机理相同，不过所用的数量与时间期间要与生产计划中产品系列所用的相同而不是与ＭＰＳ中产品所用的相同。下一步是在ＭＰＳ中的每一期间中去累计要生产在该期间中已安排的所有产品产品 │13254 │13255 │13256 │13257 │13258 │──────┼───┼───┼───┼───┼───┤期间的ＭＰＳ 件数│ 55 │ ─ │ 20 │ 40 │ 30 │ 总计──────┼───┼───┼───┼───┼───┼───工作中心 92│ 550 │ ─ │ 200 │ 400 │ 300 │ 2150工作中心 88│ 440 │ ─ │ 160 │ 320 │ 240 │ 1410工作中心 74│ 770 │ ─ │ 280 │ 560 │ 420 │ 2560工作中心 53│ 1540 │ ─ │ 560 │ 1120 │ 840 │ 4420工作中心 36│ 495 │ ─ │ 180 │ 300 │ 270 │ 1560工作中心 10│ 935 │ ─ │ 340 │ 680 │ 510 │ 2980图９－８ 期间能力需求计划所需的工作小时总数。图９－８所示为某一期间的结果。注意这些计算的假设是：１、所有这些工作小时都需在同一期间完成（无提前期补偿）。２、只生产ＭＰＳ中物品的数量（无确定批量大小的问题）。３、所有物品都必须生产出来（这些物品的库存无显著变化）。最后，可开发出一份汇总的能力需求计划，如图９－９所示。表中“目前能力”指近来实际产出的标准小时数（３或４周的平均值）； 这叫做实有能力（demonstrated capacity）。 所需能力在同现有数据相比之前要将３或４个期间的数字平均一下。这样就排除了由于刚刚给出的第１与第２两项假设所带来的局限性。能力需求同现有能力相比暴露出能力不足的瓶颈中心（如工作中心＃５３）以及能力富裕的中心（工作中心＃１０）。超过水平的数据变化表示有必要作能力调整。（所有数据为标准小时数）│ │ 所 需 能 力 │工作│ 目前 ├───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┤中心│ 能力 │期间１│期间２│期间３│期间４│期间５│期间６│期间７│───┼───┼───┴───┴───┴───┼───┼───┼───┤│ │ 平均数＝ │ │ │ │92 │ 2120 │ 2100 │ │ │ │88 │ 1460 │ 1470 │ │ │ │74 │ 2660 │ 2640 │ │ │ │53 │ 4140 │ 4510 │ │ │ │36 │ 1510 │ 1520 │ │ │ │10 │ 3280 │ 2910 │ │ │ │图９－９ 汇总的能力需求计划第３条假设不成问题除非要有计划地去显著地减少组件的库存。如果需要，可为这类减少作出计算。这时在存货中的组件数可折算为每一工作中心存储的能力的标准小时数。原理４３．能力需求计划不可被推迟；粗略方法是很实用的。（以标准机时为单位）┌──┬──┬──────┬───────┬────┐│ 周 │ │ 订单 │ 生产 │组件存货││ │ ├──┬───┼──┬────┤室库存 ││ 末 │ │每周│ 累计 │每周│ 累计 │ │├──┼──┼──┼───┼──┼────┼────┤│4/ 7│计划│2800│64,190│4300│ 55,390 │ 12,820 ││ │实际│2570│64,200│5100│ 55,390 │ 13,670 ││4/14│计划│2800│66,990│4300│ 59,690 │ 14,320 ││ │实际│3400│67,600│7580│ 62,790 │ 17,850 ││4/12│计划│2800│69,790│4300│ 63,990 │ 15,820 ││ │实际│3260│70,860│4490│ 67,460 │ 19,080 ││ . │ │ │ │ │ │ ││ . │ │ │ │ │ │ ││ . │ │ │ │ │ │ ││6/30│计划│2800│97,790│4300│106,990 │ 30,820 ││ │实际│ │ │ │ │ │└──┴──┴──┴───┴──┴────┴────┘图９－１０ 某功能部门的能力计划图９－１０为一典型的能力计划。库存中组件的数量被折算成机加工的标准小时数，下游作业为生产而提取组件的订单以及补充这些组件的生产量亦如此折算。如果在组件层次上不需作显著更改，计划将只说明生产数据。有时，在为减产期间作准备时，例如若工厂设备布局要重新安排或一台关键设备要停车检修时，就希望暂时提高组件的库存水平。图９－１０所示为某工厂在假期停工之前逐步建立库存的情形。对每一主要设施备一生产计划有便于在有必要增加一种组件库存而减少另一种组件的库存时可对个别设施作出生产速率各异的计划。以劳务清单为依据的能力需求计划通常被认为是粗略的。然而，在实施现代一体化系统的初期，它们能够在作业中作出还算可以的显著改进。使用简单、人工的能力计划与投入／产出控制技法便可猛砍在制品与提前期。随着准确数据成为可得时，这些粗略方法应予改进。改进包括：１、较小的产品系列或甚至个别产品２、更加完整、准确的所需工时的数据３、更多工作中心４、较短的计划间隔把握改变生产水平的时机很重要。保持一家制造厂的工作中心处于平衡是一件困难任务，而当库存下降、提前期缩短时它变得更难了。当在制品低时，在组件的生产速率尚未搞上来之前，是不能提高装配与完工速率而坚持一段长时间的。生产水平要求中雇佣与培训熟练人员的任何改变都需相当的期间才能完成。除非是有意要降低在制品，否则在物料投入速率已经提高之前去提高一个部门的要求生产速率是无意义的。在一家复杂的工厂里，贯穿一系列部门的生产速率提高必须根据这一系列作业的提前期与期初库存非常仔细地加以协调。要以最小的时间损失与混乱在有序的基础上去完成这种改变，健全的能力计划是必要的。对于厂内的服务部门，诸如涂漆、电镀或混合，重要设备组合的生产速率也必须加以计划──要知道由于工作并非源出于那里而是来自许多其它工作中心，要精确地控制进入这些部门的物料并非总是可能的。进入源部门的订单的有计划投入应当平衡到尽可能接近于满足服务部门的计划生产速率并确保给它们以顺畅的物流。详见第１０章。
细能力需求计划
当具备恰当的数据与计算机程序时，对能力需求作非常详细的计算是可能的。
数据要求是：
１、所有已发放与已计划订单的有效到期日期。
２、及时更新的工艺路线与加工信息。
３、准确的生产调整与加工时间标准。
４、处理所有作业的一个安排日程计划的程序。
５、把工作分派到各个时间期间的一个加载计算程序。
６、各工作中心的标准排队容差。
７、计划外事件引起的负荷的估计。
安排日程与加载计算技法详见第１０章，它也提供确定标准排队容差的方法。
图９－１１所示为首当（起始的，子装配，最终装配，完工与包装的）与其它
类型工作中心的典型负荷报告。它包括已发放订单与已计划订单并必须向未来伸展
得足够地远（远远超过图９－１１中的８周）以便提供有用信息。在首当工作中心，
当然负荷将是书面的已发放订单的负荷；在其它工作中心，负荷将由实际订单（物
料实际上在中心）与计划订单（已安排在指定期间将在中心的订单）组成。注意已
发放订单在这里可以是实际的或计划的，要看它们已否按日程计划到达了中心。图
９－１１是典型的，因为它表明
１、有相当数量脱期工作（其意义见第１０章）
２、最近将来的总负荷量，大多来自已发放订单
３、在不同期间负荷有波动
４、已发放订单在未来的陡降。
这样的一份负荷报告仅当其假设及它所根据的数据为有效时才将是工厂情况的
良好表示。这是错把精确当作准确的经典例子。除非精通加负载与安排日程计划的
技法，否则很容易错解这些数据。第１０章讨论这些技法。
去假定每一期间的负荷必须由该工作中心来处理是错误的。即使在某些工作中
心这样的能力波动是可能的，它们充其量也是困难的，而往往是不可能的。去假定
工作中心能力必须足以处理所示的平均负荷（图９－１１中为每周４００小时）则
是更严重的错误。有两个理由：
１、此正式计划并不包括它将必须去处理的所有负荷。
２、某些负荷必须保留在工作中心以提供计划中的标准排队。
除了正式计划所计算的详细负荷之外，能力需求还有其它来源：
１、现行ＭＰＳ中未包括的新产品。
２、在危机时替代工艺路线与加工的使用。
３、报废品的补货与返工作业。
４、由于任何理由而需要的额外加工。
５、额外物料需求所造成的记录误差。
从停产的产品、方法的改变与改善、新设备与暴露出来的过剩库存等原因引起
的负荷减少可部份地补偿负荷的增加。这些补偿只能靠估计以确定要比正式计划数
净增或净减多少。
只要持有在制品（排队）是为吸收工作中心上负荷波动所必要，确定该工作中
心的能力需求时就必须把这些计划中的排队从总负荷中扣除。由于明显的理由，成
功的公司总是不断地努力去减少这些波动并削减在制品。
原理４４．能力必须足以支持ＭＰＳ并能处理额外的计划外需求。
外购物料的能力计划
为了有效地控制原料与组件的采购，也要求建立一生产速率并安排订货日程去
满足此计划速率。当供应商的生意中大部份来自少数主要客户时尤其有必要这样做。
对重要供应商的能力需求应包括在劳务清单上，如图９－７所示，它应显示出
能力的度量，诸如
１、千件（对于紧固件、包装物料等）
２、磅或顿（对于原料）
３、加仑（对液体、化工品等）
４、模子（对于铸件、塑料等）
粗略的估计使得有效的开始成为可能，但应尽快改进以提高对供应商的能力计
划工作。使用上节讨论过的详细计算方法，客户与供应商紧密合作，就可能开发、
理顺并降低在后者设施上的负荷。流到供应商去的订单其速率变化不定会在其产出
要求方面产生严重的上下波动并造成对客户服务大幅变化的后果。虽然事实上这是
供应商的问题，但这不会减小它对客户的库存与作业的影响。供应商对客户不稳定
的订货其自然反应是去生成相当可观的订单积压以便提高自身的作业效率。倘若给
每一供应商一份能力计划，让他按计划工作并正规地安排各个别物品的组合以满足
此计划，可以大大缩短供应商的提前期。随着每一组合日程计划的发布，应同供应
商一道检查新订单与老订单二者状态。不管一家客户占有供应商的产出中多大一部
份，仔细的能力计划与投入／产出控制可以导致适时（ＪＩＴ）交货的结果。详见
第１０章。
开发详细能力需求计划的步骤是：
１、在ＭＲＰ程序的整个视界上更新所有已发放订单与已计划订单的到期日期。
２、给已发放与已计划制造订单上的所有作业安排日程计划（使用第１０章中
讨论的详细技法）。
３、用所有已安排了日程的订单给所有的工作中心加负荷（使用第１０章讨论
的无限──负荷计算法）。
４、求出每月或每两个月的平均负荷。
５、加上不在正式计划中的已知的额外工作的估计量。
６、加上为计划外随机事件（报废、返工、替代作业等）留出的余量（通常用
百分数） 。
７、扣除已知的改善（工具、方法、新设备等）减少工作含量的估计量。
８、从能力需求计划中的第一个期间扣除标准排队。
９、把每一工作中心的能力需求同现有（实有）能力相比，突出能力显著有余
或不足的工作中心。
１０、计划并实施校正行动。
这种或其它严格、高度详细的技法可被成功地应用，条件是数据要准确、完整，
环境要足够地有序，使得计划接近地表示将要发生或能够使其发生的事。只是有了
必需的计算机能力并不是去使用这种详细能力需求计划的理由。
原理４５．详细能力需求计划可能看起来高度精确而仍然是很不准确的。
订货生产工厂中的能力计划工作
虽然能力计划技法比较易懂，但在订货生产工厂里去应用它们是较困难的。许
多在这种工厂里作业的人相信在有效的计划信息可得之前必须先有客户订单在手，
因此他们只能为积压的客户订单作能力计划。这种看法忽视了我们早先讨论过的基
本的预测特征──即使在个别物品难于预测的场合，对大类物品还是可以以某种准
确度来预测的。根据预测来作计划而非按照积压订单来作计划可缩短提前期，而即
使不一定能满足客户的交货要求，它也是一种真正的竞争优势。
在订货生产工厂里能力计划的第一步是去决定自制产品组的定义。这不像备货
生产工厂里那样显而易见。但若认定最终目的是要计划生产速率，就可识别出要经
过相似制造设施的相似产品组。即使如此识别出来的各产品组不能代表这些设施上
的全部负荷，那末即使为一部份能力准备一份生产计划也远比没有计划要好而且几
乎总是证实所化费的代价是合算的。
下一步是去查看这些产品组的总需求历史。图９－１２所示为这类分析。此例
涉及一制造各种等级的纸张的一家造纸公司。一组粗纸１０周期间的续入业务统计
如表中所示。这一分析并不把续入订单分解为个别物品而是汇总起来（例中汇总生
产小时）使它们对生产有意义。事先预测是每周约２００小时。
┌───────────────────┐│ 预测＝２００小时／周 │├──┬──┬────┬────┬───┤│ 周 │订货│累计订货│累计预测│ 偏差 │├──┼──┼────┼────┼───┤│ １ │ 210│ 210 │ 200 │+ 10 ││ ２ │ 220│ 430 │ 400 │+ 30 ││ ３ │ 150│ 580 │ 600 │- 20 ││ ４ │ 230│ 810 │ 800 │+ 10 ││ ５ │ 300│ 1110 │ 1000 │+110 ││ ６ │ 270│ 1380 │ 1200 │+180 ││ ７ │ 215│ 1595 │ 1400 │+195 ││ ８ │ 180│ 1775 │ 1600 │+175 ││ ９ │ 140│ 1915 │ 1800 │+115 ││１０│ 210│ 2125 │ 2000 │+125 │└──┴──┴────┴────┴───┘图９－１２ 粗纸的续入订货累计销售量偏离预测的范围在正１周（１９５小时）与负１／１０周（２０小时）之间。这类方法的重大价值之一在于倘若该工厂真正需要有订单积压的话则它可以确定有多少未发放积压订货是必要的。例如，不用凭空假设这一具体企业中有３到４周积压订货是正常的，图９－１２指出有了１周的积压就将足以保持生产以相当平整的速率进行。这一信息可用来确立一条改变生产速率的决策规则。根据这些数据，当总的积压超过已计划生产速率１周的工作量时，就应提高生产速率。这类分析的显著优点之一是它着重在总需求而非在个别订单，使得显著的趋势与因素不致被细节的迷津所掩埋。第５章里讲过的统计方法可用来改进在订货生产工厂里的这类能力计划工作。许多工厂既有订货生产也有备货生产车间，大部份业务在备货生产产品中，但也接受许多特殊订单。这种工厂的能力计划应为特殊订单每周留出一部份总的工时，可取不可避免上下波动的特殊产品续入订货率的平均值。
能力计划图解技法
在前几节中，生产计划与能力计划是表格式的，使用小时数与件数。然而有的
实际工作者喜欢图解技法。
为使图解生产计划表示实际情况，时间标尺可用周数、天数或４周期间以消除
扭曲。另一方法是标示销售与生产的累计数，显然它比列表更加费时而且要看懂它
也得有些研究。但有些人喜欢图示，而且能比读表更快地理解它。图解计划可能变
得非常复杂，特别是当实际数据要同计划数据一道标出来对比时；而这本是生产计
划与能力计划的最重要用途之一。
许多实际工作者感到图示技法在业务文献中有点强调得过分了。大多数生产计
划恰恰失败在它们应当成功的地方：快速地传达图象。要采取行动去校正偏离计划
的人所需的信息要以小时数、工人数、件数、顿数等等来表达。如果给他们一份图
示生产计划，他们得把图翻译成数字才能确定所需的行动。
优先级与能力计划的结合
必须认识有４类能力：
１、理论能力（Theoretical capacity）， 也叫额定（nominal ）、 评定（
rated）与标准（standard）能力。 它是现存设施应当生产的出产量（５个人每周
工作４０小时应生产２００小时的出产。自动化机器按设计每小时要做出一定数目
的件数）。理论能力必须超过其它三种能力。
２、所需能力（Required capacity）是支持ＭＰＳ所需的能力。 能力需求计
划技法就是为了要计算出这个能力。它应包含为计划外的需求而留出的余量。
３、实际能力（Demonstrated capacity ）是近期实际上达到了的平均出产量。
它应稍微超过所需能力，而后者往往是被低估的。
４、有效能力（Effective capacity）是实际能力中被用来去制造正确物品的
那一部份。它必须非常接近于１００％。
理论能力是难得达到的，总是有消耗去阻挡这件事。实际能力最容易度量。能
力被用来去制造错误的东西降低了有效的总量，它必须等于所需能力。
原理４６．能力被用来去制造不需要的东西时，它就是被浪费了。
完整、一体化的能力计划与控制在各类制造厂里要求有如图９－１５所示的多
层次计划。这些计划的主要区别在于其计划视界的长短与详细的程度不同。
如同在预测、物料订货与任何其它功能中一样，选择恰当的技法去适应计划工
作的要求是有效地去控制作业的关键。图９－１５指出了这些技法。没有哪一种技
法是最好的，只有当一种复杂、讲究的方法所带来的显著的可见效益将会抵偿它的
费用时，才应当去选择它。在能力需求计划中更精确的数据难得是更准确的。
计划视界 范围 时间期间 决策 技法──────────────────────────────资源计划 一年以上 月度 工厂建设 粗略计算（长期） 季度 设备采购 劳务清单年度 人力计划作业视界 一年以下 每周 人力转移 能力需求计划计划（中期） 工作计划调整（小时数、班数）替代工艺制／买转包合同执行 一到四周 每日 订单发放 作业排序（短期） 每周 加班加点 投入／产出控制替代工艺 （见第１０与第订单重叠 １１章）图９－１５ 能力管理库存控制技法注重优先级（所需特定物品的日期与数量），它们自身并不能控制制造出来的库存；这些技法是设计出来对付提前期的更改但不是去控制它们的。提前期的控制取决于对积压订单的控制，后者又要求具有某种计划与控制能力与生产速率的手段。生产速率的控制光凭机器加载计算法是不够的──它基本上只是机器中心那里有多少工作的一种度量。真正的控制技法要求知道吞吐率。由于要求“从货架”发货与提供更短提前期的压力日益增长，加上提供稳定的雇佣的要求也在上升，所以根据预测而不是根据积压订单去计划生产速率是有必要的。需要长的计划视界却缺乏对许多重要因素的具体、准确的数据，使得粗能力计划技法比庞大的详细计算更为实用。虽然机器加载计算技法在某些公司里可用来计划生产速率，其主要价值在于揭示何处有暂时的过负荷、欠负荷与瓶颈的存在，如第１０章中所述。对大多数公司，可按对制造能力有意义的大类产品做某种形式的生产计划以便根据预测而非根据积压订单来提供能力改变。由于提前期很大程度上依赖于积压订单，有必要做生产计划去计划与控制生产速率并提供一调节器去控制订单投入以便控制住在制品的水平。于是订单便可按常规的每周甚至每日的进度表投入生产去补充客户所需的物品，目的是达到适时（ＪＩＴ）响应。承担更多责任去推测能力需求然后控制投入去满足事先计划的速率这一思想并不难理解与接受；然而，要在一具体工厂里去实施却非常困难。对于习惯于发放订单然后催稽的计划人员，为顺畅的工厂作业去承担更多责任这种思想他们是陌生的。能力计划方法必须按工厂的具体情况去裁剪，并必须以主计划的推测为依据而非以现存的工作排队为根据。随着要求更低的库存、更稳定的工厂生产速率与改善客户服务的压力不断地使人们有所感受，根据预测而非根据积压订单去计划与控制生产速率的技法将有日益增多的开发与应用。
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