存量时代的竞争法则，从local champion做起

在正文开始之前，我们有几个问题想先抛出来：

1、什么是企业竞争中最核心的要素？

2、竞争应该从“本地”出发，还是全面出击？

3、规模经济中的“规模”指的是什么？

4、竞争对手都在数字化、线上化，我是否该担心？

5、以消费领域为例，如果你的行业或市场已经有巨头了，该怎么办？如果传统企业想开拓新的增长曲线，又该如何布局？

壹

为什么说“壁垒”是企业竞争中最核心的要素？

什么是企业竞争中最核心的要素？

行业空间、成长速度还是供应商客户关系？

Bruce Greenwald认为，都不是。在他看来，竞争最核心的要素在于壁垒。这并非说其他要素无关紧要，而是一家企业如果没有壁垒，那么无论其数据和报表多么光鲜亮丽，最终都会被新进入者拉回到一个平庸的、同质化的盈利水平。

在其著作***Competition Demystified ***中，Bruce Greenwald通过博弈论将企业竞争分析得十分深刻精彩，他在波特五力的基础上，集中探讨了什么是barriers to entry——壁垒。

原图：Competition Demystified，Bruce Greenwald上图展现了Greenwald的核心观点与逻辑，即，企业是否具备、具备怎样的竞争优势，决定了企业今后不同的路径。

一个简单的分析模型如下：

原图：Competition Demystified，Bruce Greenwald

1、描绘产业竞争格局、细分产业图谱；

2、判断是否存在竞争壁垒——如果存在壁垒，那么进一步思考现有企业的市场份额是否稳固、企业是否强势、壁垒高低情况，利润率是否丰厚等；

3、分析竞争壁垒或优势的来源：技术专利、廉价资源、客户黏性、规模经济、政府保护等。

具体来说，竞争优势的来源大致可以分为三个方面：

供给端——专利技术、廉价资源等；

需求端——消费者心理习惯、切换/搜索成本、客户粘性等；

规模经济——单位成本随销量的变化等（注意！是销量而不是产量）。

除此之外，政府保护、先发优势等也可以带来竞争优势。当规模经济与客户黏性结合，这种壁垒是最强的。

而假设行业不具备优势和行业壁垒，那么唯一的策略就只有如图中所言：“Efficiency、Efficiency、Efficiency”，提升内部经营效率了。

贰

如何正确理解竞争壁垒？

以上内容其实引申出几个关于竞争壁垒的很有意思的点：

1、成为local champion的重要性

Greenwald提到了一个非常有意思的观点：竞争优势本质上是基于区域性和niche的，而不是普遍或广泛的，企业真正的竞争优势往往来源于其最初作为Local Champion时所具备的能力。因此，在早期，企业应该建立“本地化”的竞争力。

为什么要成为local champion？为什么要先成为细分品类的第一？消费者在做简单决策，比如购买高频低客单价产品的时候，大脑往往是用直觉自动做出判断，而不会经过审慎地思考。这种走捷径的思考模式，就是丹尼尔·卡尔曼所说的system one。基于这种直觉思维机制，消费品牌将重复曝光作为最核心的营销策略之一，以不断加深消费者对某一个品牌的认知和印象，5、6次重复行为便能形成习惯，这样消费者在N选1时就可能下意识地买走商家希望的产品。

2、何为规模经济

谈及企业具备规模经济优势，有些朋友往往会将其理解为企业有上千个门店或几千吨的产能，但其实，规模经济的所谓“规模”，本质上说的仍然是市场份额。

足够的市场份额，代表企业接触到了庞大的用户群体，因此企业能够更提供更为优质的产品和服务。在传统的工业制造时代，物资供给丰富，但消费者购买力不足，需求相对单薄，往往是被动接受工厂提供的产品，工厂开足了马力或产能，单位生产成本就会下降。但当一个国家进入到消费社会，购买是以消费者决策为基础的，此时出现供给过剩，厂家需要根据消费者的需求进行生产，竞争的核心在于市场份额有多少。

此时的规模经济，便不仅仅意味着成本的优化，甚至能产生品牌的溢价。我以一个简单的公式来帮助理解这一概念：

进一步拆解：

近年来，不少新兴企业在资本助推下，善于在数量上作文章，比如共享单车、共享充电宝、咖啡、无人零售等。但是，“传统”的长青企业其实是在消费者购买力上作文章，这也是为何前文提到，当规模经济和需求端优势结合时，将成为企业的最强壁垒。因此，我们偏好和提倡企业从local champion做起，而不是一开始就铺满全国，一步一个脚印是最为稳健的生存策略。

“ 例如，沃尔玛最早是在一些小镇小城市上逐步形成垄断，微软最早是为IBM个人电脑提供特定的软件系统，阿里巴巴最初聚焦于服务中小商家，永辉超市最早从福建做起……类似例子不胜枚举。当然，如今在贸易全球化和互联网普及的背景下，这种“本地化”已经没有了物理上的边界，但龙头无一例外是从local champion做起的。”

3、数字化是工具，不是壁垒

近年来，巨头们的介入，让企业们开始担心，渠道媒介的变化、数字化营销手段的发展是否会颠覆传统消费品行业？

私以为，这些变化只是工具和助推器。我们前面也提到，如果你所在的行业没有壁垒，那么任何管理模式、市场营销方式的改变，只能作为提升efficiency的手段，而不能成为企业长青的壁垒。因为，在一个没有壁垒的行业，假以时日，这些科技手段和媒介变化都将普惠所有企业。科技的作用在于让曾经稀缺的资源不再稀缺，让每个人都尽可能处于同一起跑线，所以它无法替代企业竞争的本质——壁垒，甚至拉低了竞争的壁垒，因此最后击败你的并不是某种技术手段，而是懂得使用这项技术的人。

“ 例如，我们上一篇基石专栏提到了直播。直播是当前新兴的一种渠道媒介，但是仅借助直播，很难谈企业能够塑造品牌并构建较深的壁垒，而要借助这个媒介做出一个品牌的概率也非常低。因此，对于企业而言，数字化营销或线上转型固然重要，尤其在竞争壁垒较低的行业，提前布局和加快布局，是短期拉开与竞争对手的有效方法。但是，长期而言，这些只是企业提高经营效率的工具。当回顾那些相对成功的品牌时，我们会发现褪去了红利期的潮水，企业真正的产品力和壁垒才得以凸显。”

叁

以消费品为例，老玩家如何进入新市场
or 新玩家如何颠覆传统市场？

食品或者快消品行业在过去，本质上是一个通用型产品的大规模制造行业（工业社会特点），壁垒相对较低，那么如前文所言，在这种背景下，企业的经营策略便是比拼经营效率——包括成本效率、管理效率、营销效率等。因为团队有流动、系统可以copy、管理质量可以提升，所以这些都是管理效率，并非竞争优势。

长期而言，大多数消费品类中的企业都会陷入一种同质化竞争，一旦进入这个局面，往往只有最优秀的竞争者（dominant players）才能生存，而这些存活下来的竞争者也会活的非常辛苦。

有些朋友可能会提出，企业可否通过定位于生产差异化的高溢价产品或品牌，摆脱这个困境？

实际上，在一个竞争壁垒不那么显著的行业，差异化产品也无法长期立足于市场。比如在* Competition Demystified *书中就提到一个例子：

“ 二战之后，奔驰、凯迪拉克的豪车系列在local市场赚的盆满钵满，然而随着全球化趋势的到来，这一市场涌入了大量的新进入者，他们将豪车品类变成了commodity商品（可理解为大宗商品，价格驱动型），且提供更为低廉的价格；然而凯迪拉克们仍然保持高昂的价格，以至于后期市场份额不断损失，利润率和ROIC不断下滑，再也回不到全球化趋势之前的盈利水平。”

因此，在消费品领域，如果老玩家想进入新市场，或者新玩家尝试颠覆传统市场，我们有3点建议可供参考：

建议一、在local市场形成一定的规模效应，培养长期的客户认知，之后再向外延伸：企业应该现在自己熟悉的、擅长的领域做到local champion，不要为了获取增长而贸然进入自己不擅长的领域。

建议二、无论是初创企业还是传统企业寻求第二曲线增长，都应当优先选择一个快速增长且熟悉的市场，在现有玩家还没有跑出来的时候，不断巩固现有竞争优势，尽可能成为市场中的dominant player，从而力争持续的高速成长。

**建议三：企业应该在品类、品牌（产品力）、渠道、供应链这四个维度的竞争力尽可能做到最大化。**我们认为消费品企业的价值是品类、品牌、渠道、产业链调动能力的乘积，任何一环的价值为零，则企业的价值归零。作为投资人，我们希望找到在每一环都最大化的企业，而对于企业而言，若要在残酷的环境中存活，也应该在这四个维度不断巩固自己的竞争力。

以消费品渠道这一维度为例，在过去，商品的销售与信息展示渠道都发生了变化：

1、商品销售的渠道发生变化以美国、日本为例，两个国家的商品销售渠道在过去50年中发生了剧烈的变化，从“大而全”变得更为更细分、更周全的为消费者考虑。

2、商品信息展示的渠道发生变化

商品信息的传播渠道早年以电视媒体和线下的饱和式营销为主，然后电商平台和中小商家开始形成话语权，之后再进一步打散。如今，消费者同样能掌握商品信息传播的话语权。

上述渠道的变化，每个阶段都形成了红利期，而每个红利期都造就了若干个品牌甚至特定的品类。期间，都会有特定的信息媒介帮助产品触达到更多的消费者，例如：电视广告、线下广告、淘宝天猫、脸书、ins、微博、小红书、小程序乃至今日的短视频和直播带货。不同时期的红利接踵而来，但回头看看，真正构建了长期品牌价值的企业少之又少，似乎占据你冰箱的仍然还是那些品牌。

为什么会出现上述现象？在前文我们提到，红利期爆发的时候，行业门槛极低，所有竞争者都会逐步陷入难以获利的漩涡中，企业存活的唯一法则就是提高经营效率，不同的媒介或营销方式只是工具、助推器、手段，而非真正的壁垒。这便是为何我们建议企业始终应当在自己熟知和擅长的领域做扎实，各类红利只能顺水推舟，却无法雪中送炭。所以，如果创始人无法系统性地围绕产品力、渠道、供应链进行长线思考，即便做到10亿元的销售额也能顷刻间归零。

“ 例如，2012-13年开始，淘宝红利开始爆发，线上淘品牌诞生出了像三只松鼠这样的优秀品牌。大浪淘沙，三只松鼠的壁垒也是基于快速达到线上零食的高市场份额（规模经济），以及较好的捕获年轻消费者需求（consumer captive），在线上坚果零食这一local market建立了稳固的壁垒；之后其再沿着自己熟悉的市场，逐步向其他零食品类进军，近期甚至开始布局宠物食品。所以，三只松鼠一旦持续性地开始构建和巩固自己的壁垒，那么日后的供应链、品牌塑造、数字化改造和线下布局已是顺势而为。”

上述建议和思路，需要企业或创始人具备长期主义的企业家精神，忽视短期利益。这也是为什么我们关注和投资的企业，往往在某一领域具备长期的竞争优势，而非靠资本短期迅速堆积。我们相信，坚持长期主义的企业，细水长流，基业长青。

肆

投资机会：消费品是周期抗跌的典范

在美国的一二级市场，消费品一直是周期抗跌的典范：

**一级市场方面：**在1990年，美国只有30亿美元投到1317家消费领域的企业，而到了2000年，4608家公司从风险资本中获益，获益总额略微超过1040亿美元。随着2001年到2002年互联网泡沫经济的破灭，全市场的投资交易数额有所下降，到2002年底，高达900亿美元的闲置资本在寻求投资项目，投资者极力避开对包括软件、生物科技、网络工程和电信等在内的技术部分的投资，他们新的投资重点关注于与消费有关的、更有形的、传统种类的商品，包括家居、服饰、食品饮料、零售等等。

二级市场方面（世纪初至2018年）： 从十年以上的投资周期来看，消费品企业有着巨大的投资价值。以道琼斯消费品类指数为例，该股指选取了美国逾百家消费品公司，权重最大的包括宝洁、可口可乐、百事、亿滋国际等体量巨大的传统消费品企业。从下图可以看出，消费品类指数的长期回报率大幅超过了标准普尔500指数、道琼斯工业指数和纳斯达克指数，成功跑赢大盘。

消费品企业抗周期能力较强，不管是2000年的互联网泡沫破裂还是2008年的金融危机，消费品企业都较好地抵御了股价的下跌。

因此，消费领域一直是基石资本重点关注和投资的方向，我们投资和关注的企业或创始人都具备穿越周期的长期作战能力。

当然，消费行业在过去几年又一次出现了迭代、洗牌和升级，有太多我们不熟悉和未知的领域等待研究：快消品巨头们的孵化器如火如荼的布局休闲食品行业；低脂、无糖等话题成为左右消费者决策的因素和趋势；功能性、便捷性等以用户体验为先的产品正在形成趋势，一些我们从未见过的产品形态和销售渠道正在出现。我们为传统、新兴企业能够如此快速的创新以适应消费者不断变化的需求而感到兴奋和鼓舞。

全球消费市场变化的如此之快，我们只能说what we know is that we don’t know，作为投资机构，我们还有很长的学习之路要走。

伍

总结

1、壁垒是企业竞争中最为关键的要素，一个没有壁垒的行业，竞争者会十分痛苦，最后落入不断提升经营效率之中。

2、“基业长青”的企业，大抵上都是从“local champion”做起的。

3、规模经济，归根结底，是基于消费者真实需求的“市场份额”最大化。

4、数字化是工具，不是壁垒。

以上是我们对企业竞争的粗浅思考，希望能带来一些新的思考和探讨。

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