GTD方法在项目管理中的实践

一、背景

在推进项目质量管理、配置管理等工作时，积累了一些工作方法，经过归类总结，其主要过程为收集工作数据、理清项目现状、形成方案组织资源、执行工作、制定看板定期回顾深思，这种工作步骤与GTD方法类似，目标也是趋同的，因此整理出具体工作方法形成案例，供以后的项目管理工作参考。

二、GTD是什么

GTD（Getting Things Done）是一种时间管理的系统性方法，一方面让你全面掌控工作和生活中的事务，减轻焦虑，提高效率（正确高效的做事），另一方面让你把握视角，让你把主要精力集中在有意义的事情上（做正确的事）。
GTD提供了三种模型，分别为掌控工作流程、合乎自然的规划、关注层面。结合当前我所在项目结构中的管控层和实施层来理解的话，管控层关注层面的视角主要为行动、项目、责任范围、目标、愿景、宗旨原则等六个高度，而实施层主要从收集、明确意义、组织整理、深思回顾和执行等五个阶段来掌控落实具体事务。
GTD的三个原则为养成收集的习惯、确定下一步行动、学会关注结果，对关注结果这一原则个人理解跟项目管理中所提到的价值交付是相同的。

三、实践

（一）质量管理

1.项目概况及工艺介绍

在新系统建设项目中涉及到众多的子项目，参与人员众多，如何有效的管理好项目质量是在项目规划时就需要考虑到的一大难题，在制定项目章程时，我们从评审管理、交付件管理、配置管理及供应商管理等方面规划了质量的控制和保证要求，并在质量管理计划中明确了项目不同阶段通用的检查标准，并考虑到每个子项目由于其系统的不同和实施供应商不同，其具体的质量保证也应该不同，所以要求各子项目都需要根据通用的检查标准制定符合自己项目特点的质量管理计划，并按计划执行质量活动，定期形成质量报告。

2.遇到问题

自2018年3月份供应商入场工作后，由PMO质量经理牵头与各层级质量经理不断沟通，细化质量管控及质量保证措施，发现质量活动中的难点。在质量工作开展的过程中主要遇到以下几个问题：
（1）管理层级复杂，沟通效率低。虽然项目初始阶段规划了实施层中每个子项目甲乙双方都配备质量经理，由甲方质量经理对质量总负责，供应商质量经理负责供应商内的质量保证及质量控制，但在具体执行过程中发现推进困难，甲方质量经理均为兼职，无法主动开展质量活动，同时由于多层级的情况，也出现了沟通效率低下的问题。
（2）管理要求传达失真，一线质量经理不知道如何开展工作。由于沟通效率低问题的存在，各子项目在质量方面中普遍存在甲方如何要求，供应商就如何执行的情况，质量管理责任主要由项目经理负责，很少有主动设置质量经理全权负责开展质量工作的情况。
由于以上问题的存在，导致项目开工近5个月，质量工作在供应商内部仍然得不到有效推进。

3.工艺改良

（1）收集。在意识到质量管理落地问题后，PMO质量经理从生产条线及数据条线下手，逐个包对甲方项目经理质量经理、供应商项目经理质量经理进行了访谈，记录了详细的访谈数据。并且查阅已经提交的质量管理计划，对出现的问题详细整理，纳入到质量管理FAQ清单中。
（2）理清。对收集到的数据进行整理归类，通过鱼骨头等方法找到问题的主要原因根本原因，对症施药。经过对问题的理清，再次明确了质量管理的目标，并确定了初步的工艺改良方案计划。
（3）组织整理。对通过现状问题整理出来的初步工艺改良方案进行详细整理，形成了具体可执行的方案，主要包括：重构管理结构，将质量管理与项目实施分开管理，基于流程和内容两个方面来抓质量，制定供应商内部质量保证提升细化指引，PMO质量经理直接与供应商质量经理组成质量专项组，明确供应商质量经理为所负责子项目质量第一责任人，确定通过评审、测试、规范扫描、专项质量控制活动等方式把好质量控制关。
（4）深思回顾。改进方案汇报领导得到批准后要思考的就是怎么执行落地的问题，所以必须对方案的关键点进行深思回顾，在质量活动开展过程中需要投入资源（主要为项目经理等人力资源和时间资源），如何有效的将资源组织起来成为一大难题。
（5）执行。8月份，PMO质量经理根据已经收集到的数据整理形成了第一期项目整体质量报告，于8月30日在领导小组办公室会议上进行了汇报，并将质量管理提升方案同步通知到供应商项目总监，同时于会后发出三次邮件通知供应商总监明确专职驻场质量经理并在PMO备案。10月中旬，形成了第二期总体质量报告，对标第一期发生的变化，提出专职驻场质量经理的重要性，经过近一个月的有效组织，最终形成了包括3名PMO质量经理和21名子项目质量经理的专项质量组织，并确定了定期沟通会和各种沟通渠道的答疑机制，保证了所有质量问题高效得到解决。对于时间资源，经过与计划进度组沟通协调将质量活动时间纳入项目总体计划，保证了质量活动有时间得到执行。

4.结果

目前项目质量管理已经按照新的工艺有条不紊的进行，在整个质量管理组织中，通过几次优秀质量经理分享、问题分析研讨等方式提升了质量经理们的技能，质量管理效果得到有效强化。

（二）配置管理

1.项目概况及工艺介绍

以下所讲的配置管理主要为文档管理，在新一代项目中，要求严格遵守敏感信息保护及保密机制，而在项目实施过程中，不同的子项目需要不同的资料输入才可以完成相关工作，甚至有些工作是有所依赖的，需要某一子项目的交付文件产出后才能开始某项工作。如何做到所有文件在保护保密的原则下高效分发共享，成为摆在配置管理员面前的一个问题。在初始规划阶段，配置管理规定里对文件进行了分级并制定了工艺流程：敏感类信息在敏感信息平台上存储并由配置管理员严格按照权限分发，其他工作类信息在项目管理工具平台上存储流转，所有拥有平台账号的人员均可见。

2.遇到问题

项目管理工具平台上的文件管理基本正常，但在敏感信息平台运行期间发现了一系列的问题：
（1）各种使用场景复杂，无法统一规范配置流程。项目中定义为敏感信息类的文件一般为项目中的重要文件，尤其是交付件类，涉及到多轮次的评审共享等查阅情况，另外由于很多参考资料需要在该平台上共享，如何有效的识别这些场景，形成高效的流程，成为一大难题。
（2）交付件交付不能得到有效统一。项目前期，项目中人员对交付意识不高，交付件形成之后并不会及时交付，甚至不知道如何交付。

3.工艺改良

（1）收集。配置管理员主动收集所有配置需求，由被动接收需求到主动服务，对所有可能产生的场景进行记录。
（2）理清。有了场景需求的数据积累，并经过加以分析，对需求进行大道至简的归类，提取出两类主要场景：一类是文件已经在平台上，人员对应的账号需要增加相应的权限，如评委评审文件等，此类为新增权限类；另一类为文件产出者明确将文件共享给某个组织或者某个人，主要涉及征求意见或者文件为其他人的依赖的情况，此类为文件共享分发类。另外每个子项目内需求主要为输入参考资料和输出交付件。
（3）组织整理。将以上场景梳理清楚后，就涉及到如何制定场景的细化流程的问题了，对于新增权限类需求因为涉及到权限的审批，因此制定了新增权限申请流程，对于文件共享类，因为是文件产出方主动发起，实行文件共享备案记录下过程即可，根据以上情况对原有流程进行细化改良，形成了《敏感信息共享平台新增权限及文件共享指南》。对于子项目内的需求，在每个子项目设置对应“交付件提交”及“参考资料”目录，分别解决其输出和输入的需求，交付件产出后由项目经理负责交付到“交付件提交”目录下，并发起交付件入库申请，由组织级配置管理员执行入库操作。
（4）深思回顾。以上流程工艺改良，将配置管理员的工作从被动变为了主动，结合《交付件控制表》能够有效预测需求发生的时间，预留时间及时响应，对工作有效。
（5）执行。2018年7月份，根据新调整的试行组织结构，配置管理员对敏感信息平台从职能型部门及项目制组织进行了目录结构的调整，明确了部门负责人及项目经理对所负责部门及项目的权限，同时评审组长对评审组有负责权限，通过以上目录调整，将所有人员账号按归属组织默认开通相关权限，所有文件按归属组织及分类结构化存储，对于涉及新增权限或文件共享的按《敏感信息共享平台新增权限及文件共享指南》办理。

4.结果

配置管理流程工艺改良后，配置管理工作效率大幅提升，以最小的配置管理员资源投入支撑了全项目的文档需求工作，目前流程运行稳定，任何文档配置类需求在得到批准或备案后均能当天办理完毕。

四、主要使用的工具

（一）收集类

1.邮箱。邮箱作为工作过程中重要的文件交换工具，存储了大部分工作过程文件，通过邮箱自带的一些规则配置，可以实现对文件的收集存储。
2.有道云笔记。文字/图片/语音/手写/OCR/Markdown等多种形式，随时随地记录，最重要的是兼容office、PDF等办公常用文档，无需下载即可查看编辑，提高收集效率。
3.SVN。公司内网中搭建了SVN，建立结构化的目录机构，对参考文件及产出的文件进行存储。
以上三种工具最重要的一个原则是能随时随地使用，任何收集场景出现的时候都能用来收集，并能做到统一的归档。

（二）理清与组织整理类

1.Xmind。XMind是一个全功能的思维导图和头脑风暴软件，为激发灵感和创意而生。在进行头脑风暴的过程中，思维导图可以很好地将脑袋中的想法可视化。在理清想法和思路的基础上，助你想出更有创意的解决方案，更好地提升创造力。

（三）回顾类

1.日程表/OmniFocus。把“应该做的事”放进日程表或者 OmniFocus，把项目落实到具体的行动，为整理腾出时间，定期回顾，主动安排时间进行摆正视角相关的思考。

五、结尾

项目管理有其五大过程、九个知识领域和四十四个过程，系统性的将一个项目进行了框架性的指引；而GTD是以把事情做完为目标，以五个阶段三个原则对时间资源进行管理，提升工作效率。如何将两者有效的结合，需要不断的实践。