「案例」如何解决公司采购与财务之间的工作矛盾?

唯一能赚钱的部门，除了这两个部门其他所有的任何部门发生的都是管理费用”。仔细想来，杰克·韦尔奇先生说得非常经典。

在一个企业里边，当然是采购越低，销售越高，那我们中间的利润就越高。所以我们可以看出在一个公司里边采购部门或者销售部门的工作是多么重要。

那财务部门跟采购和销售的关系如何呢？调查发现，恰恰在一些公司里财务部与采购和销售的矛盾是最深的，这个现象也非常有意思，所以今天就给大家带来这样的案例，也是财务部门和采购部门的一个矛盾的案例。

案例导入

近期Star公司的采购经理Tom非常郁闷，因为生产部的经理Sam频繁地跟他反映说由于原材料的质量问题，导致在生产过程中的次品率越来越高，继而引发了客户投诉。

Tom就积极与Sam进行沟通，发现供应商C提供的原材料有质量问题，Tom就急于想在这个月底之前要换一家供应商，于是找到了非常有信誉的供应商H。

Tom让他的下属准备一份订货合同，当这个合同流转到财务部的Shelley小姐这里时，她发现这个供应商不是公司的签约供应商，违反了公司的一些制度。所以Shelley小姐就非常不客气地拒绝了审批。

Tom先生看到了退回的流程审批非常生气，立刻就联系生产部的经理Sam，一起来说服财务经理Shelley小姐：“H公司本身他的产品没有问题，性能也能满足我们的要求，所以紧急希望马上订货”，“程序是死的，人是活的。如果新材料能改善我们的产品，提升我们的客户满意度，那为什么不可以呢？”......

大家是不是觉得这是一个非常熟悉的场景呢？那么作为财务经理的Shelley该如何来解决这个原则性的问题呢？

矛盾产生原因

这个案例，看似两个部门之间甚至三个部门之间是有矛盾的，其实站在各自的位置上，又好像都有道理。Tom为什么着急用这家供应商的产品呢？无非他想尽快满足生产部经理Sam的要求，降低次品率然后提高产品的合格率。

财务经理Shelley无非是要把控公司的风险，遵守公司的一些流程和制度。

各自站在自己部门的角度上都没有问题，但是矛盾却实实在在地已经产生了，那为什么会产生这种矛盾呢？

（1）定位

财务人员和业务人员经常出现矛盾的根源还是在于定位和目标不同。因为目标不同导致绩效考核的导向也不一样，财务人员很难跟业绩挂钩，与业绩不挂钩的没必要去花更多的时间去做服务和支持。而业务人员更重要的指标是业绩指标，可能很少有风险管理的指标。所以这一切还是和定位和目标引起的。

（2）个性

经常听到有的家长朋友说，“我女儿的性格比较内向”，“我儿子不太喜欢跟人打交道，去学一个财务吧”。你会发现，财务人员性格外向的相对较少，内向和保守的相对较多；而业务人员大都比较乐观开朗。个性的差异也是导致业务部门和财务部门之间差异的一个很重要的原因。

如何解决

根据多年工作经验，笔者总结了9个字：第一是“被读懂”，第二是“被信任”，第三是“被需要”。

（1）被读懂：

为什么业务人员不理解财务工作？因为首先是业务不了解财务是做什么的。

但是我们发现，财务人员在跟业务人员的沟通过程中，经常会出现非常专业的词汇，业务部门听不懂，所以财务人员要讲一些能让业务人员听懂的语言，让他们知道财务是做什么的，这就是一个被读懂的过程。

（2）被信任：

在读懂过程中，还要取得业务部门的信任。财务是为了帮助业务，而不是监督和控制，所以取得信任非常重要。

（3）被需要：

如果在被信任的基础上，确确实实又被业务部门所需要，那么业务和财务的矛盾就化解了。

重塑关系中，用哪些策略？

（1）定位要调整，原来的定位是要监督和控制，现在要转向支持和服务。

（2）走进一线业务，去了解业务和学习业务，在学习业务的同时，找到有共同语言的人。

（3）发挥财务传播的职能，要把一些财务思维，财务理论传播给业务人员。

（4）在沟通过程中要换位思考，主动沟通。

回到案例

作为采购经理和生产经理，在这个问题上的出发点一定是没有问题的，都是想降低次品率，一方面是来自客户的压力，另一方面是来自上级领导的压力，所以他们着急去解决这样一个问题，减少客户投诉，毋庸置疑是为了公司更好。

那么财务Shelley的心里为什么会纠结呢？我想还是内控规则的问题，财务毕竟是一个风险把控部门，无论怎么支持和服务，还是不能违背财务的风险管理职责，Shelley现在担心的问题是什么呢？

首先，风险管理。Shelley担心，工商资质有没有问题？价格是不是最合理的。会不会生产经理和采购经理之间会不会出现舞弊，一旦出现舞弊我是不是要承担风险。

第二，个人绩效指标。如果没有按照公司的流程进行审批同意，那很可能Shelley的绩效会扣分数，有可能会影响到她个人的收益，个人的晋升。

在这个案例中，Shelley小姐做出了保护自己的决定，她是拒绝审批的。这个结果可能会带来一些什么样的问题呢？

很明显，她已经遇到了挑战，她这样简单的拒绝会让矛盾激化，有可能会引发更多的问题，比如说生产滞后，生产源头难没有解决，客户的投诉更加多，然后次品率上升，财务人员也会因此受到一些来自高层的压力。

建议

（1）首先要对本次使用这批货物的合同条款进行把关。比如说在适用期间，如何把控供应商H公司的产品？能不能满足公司的质量需求？要在合同条款里面明确如果出现质量问题应该有什么样的惩罚措施，或者说一些违约条款；同时还要关注价格是不是有市场竞争力。

（2）对于这样一个违反政策和制度的事情，要让领导去审批。最好三个部门一起去找领导，把这次问题的紧急情况向老板解释清楚，取得老板的理解。

（3）审批过后，如果试用期间发现供应商H的产品质量价格的确非常有竞争力，那么再重新签约，把供应商H变成签约供应商。

同时在这个过程中，也把风险、内控等财务理念传播给业务人员，既能传播财务，又能学习业务，还能改善和业务部门之间的关系，对未来工作的开展是非常有意义的。

大家都非常熟悉的世界500强企业，GE的前CEO杰克·韦尔奇先生说过一句话：“采购和销售是公司唯一能赚钱的部门，除了这两个部门其他所有的任何部门发生的都是管理费用”。仔细想来，杰克·韦尔奇先生说得非常经典。