当技术人成长为 CEO，应该修改哪些“Bug”？

【CSDN 编者按】丛纹弨是智能交通和物流领域的连续创业者，二十年的产业技术和创业管理经验，让他成为行业资深专家。本文从智慧物流平台的真正价值为何、如何通过算法解决行业问题、技术人如何塑造产业思维，以及如何成长为创业者四个维度，深度解读了他对算法与物流产业的思考。

作者：吴军
责编：田玮靖
出品：《新程序员》编辑部

丛纹弨出生于山东威海的教师家庭。从小接触编程的他立志于从事计算机技术行业。毕业后的那三年，他一直在航天系统工作。从2007年开始，他先后两次创业，聚焦于智能交通物流领域。2016年4月，丛纹弨开启第三次创业，创办了乐卡车联。

丛纹弨乐卡车联创始人&CEO

从做智能软硬件，到开辟算法调度平台，作为曾经的技术人，如今的创业者，他对物流行业的理解有了更加深入的视角。

本文节选自《新程序员》004，『纸质书+电子刊』已正式开售

除了解决信息不对称，“担保”才是价值

2017年对于乐卡车联是至关重要的一年。这一年，公司不仅拿到了Pre-A轮融资，到年底，丛纹弨和他的创始团队将公司业务从智能物流转向做算法调度。事实上，在成立之初，他和团队都认为技术要解决的首要问题是“信息不对称”，他们设想通过智能化改造，将软、硬件赋能，让信息可以直达司机。可进行了一段时间的业务摸索后，他发现真实困境并不在于信息，而是人的心理。“我们刚开始也研究了很多业务的智能化改造，包括电子支付、智能后视镜，一些娱乐功能等，还做了全行业首款8.8寸切割屏。虽然技术做得很好，但是忽略了行业本质。对于物流行业来说，本质需求不是结算，不是定位导航，更不是娱乐。行业最关心的问题是如何最大化地提升车辆利用率。”

在丛纹弨看来，无论是公司老板还是卡车司机，智能化功能对于他们来说只能算锦上添花，真正需要解决的根本问题是生存。对于老板来说，优化运营才能获得更多利润。而对于司机来说，更在意的是跑一趟获得更多报酬。但大部分时候，司机送到货后，返程可能就会空车。所以，解决“货在哪儿”这个问题就越发重要。

此时，就会有技术人想到：“如果把货物信息放在平台展示，司机看到之后找到货物，这个问题就完全解决了？”其实不然，因为几乎没有人会愿意把价值几百万的货物在无任何信用背书的情况下交到陌生人手里。

所以，物流需要解决的核心问题有两处：一是“货在哪儿”，二是“陌生人的信任”。货的问题属于信息披露，信任问题就深入到人的心理需求了。对于心理需求的解决，如果不刨根问底，很难触及人的内心深处，也就无法真正解决。

就这个问题，丛纹弨认为应该这样轮番设问和回答。

问：司机为什么拿不到返程的货？

答：因为没有人给。

问：那为什么没有人给？

答：因为找不到有货的人在哪儿。

问：找到货物后，就能顺利托运吗？

答：估计不会，因为委托人不信任。

问：委托人怎样才能信任？

答：需要通过第三方担保。

“所以，问到这里就会发现，第三方平台的真正价值体现在提供交易担保，而不是所谓的去‘中间化’。商业的本质就是流通的中间化，怎么可能去掉？关键是我们给这个“中介”附加了怎样的价值，从而让我们和客户达成互利共赢。千万不要相信某些平台‘没有中间商挣差价’的说法，那是给C端做宣传的。只要在平台中赋予了降本增效的价值，中介挣的就是价值赋予的合理收益。”

算法“攻克”零担货运集中度问题

除了提供第三方担保，丛纹弨也将目光聚焦在“零担货运”。“零担”对于行外人来说是个陌生概念，但它其实不难理解。和拼车业务可以通过同行共搭减少每位乘客的成本一样，“零担”是当某位货主的货不能装满一辆货车时，可以和其他批次同方向的货物凑成整车的一种拼车物流方式，不仅减少了个体运输成本，还提升了物流运输效率。

事实上，除原材料等大宗货物外，大部分货运物品都通过零担拼凑。据公开资料，中国零担运输行业目前整体处于整合提速期，基于中小型电商居多、大件电商增长强劲，以及制造业趋于生产柔性化等因素，零担市场未来可期。

但在目前，市场进入门槛低、低端专线占据大量份额的问题依然突出。公司多、规模小、顾客散、行业集中度低——从经济学角度解读，这些特征让零担运输行业更接近“完全竞争市场”，规模化效应的缺失让行业非常低效。

对于丛纹弨来说，他和团队沉淀的技术经验对于解决零担货运面临的问题可谓恰到好处。“以前总有人问我，说你们一帮搞技术的人为什么干起物流了。我就回答他们，中国的物流产业链急需优化，而我们的技术手段能够帮助企业提升生产力。技术不是飘在空中，而是要真正促进行业变革。餐饮业的变革者是美团、饿了么，金融行业的变革者是移动支付和互联网金融。零担货运也需要通过算法推动变革。”

十年前，资本开始助力零担市场。近年来，不断增长的需求倒逼产业趋向集约化。乐卡车联这个看似“局外人”的存在，正在通过它的技术基因更加强力地撬动1.72万亿零担市场。

在丛纹弨看来，公司在物流领域的核心竞争力主要体现在调度算法上。因为每一单物流都涉及到提货、包装、运输、储存、装卸、配送等环节。除此之外，还有很多类别项式。因此，我们感觉很简单的“拿个东西、送到地方”的物流，其实很难在整体上找到最优解。但是通过算法可以部分解决这个难题。对干线运输模型进行车流和覆盖的组合建模，通过可节约里程的启发式算法，最终达到合理安排路线，优化里程的目的。据公司统计数据，通过算法，可以减少一条干线的至少一次转运，提升一天时效，同时降低20%的运输成本。

目前，乐卡车联和头部物流公司，包括德邦、顺丰、京东物流、安能等建立了合作关系。2018年，公司营收从前一年的600万大幅提升至2亿元，到2020年更是达到13亿。

乐卡车联从一家科技公司，到物流科技公司，尽管目前为止看来选对了赛道，但一路以来也有不少争议和抉择时刻。

产业化的技术人应该抱持用户思维

“如果把自己当成技术人，谁都想做最厉害的技术，但是技术思维很容易陷入到一个个细节或Bug中，不能自拔，用大部分时间去解决最难的问题。但对于CEO来说，真正关心的问题不是难的技术是否被解决，而是什么时间交付。如果70%的技术做好了，剩下的30%即使短时间内做不出来，能否先交付上线，剩下的部分再迭代优化？”

事实上，公司从最初选择做AI智能软硬件，到后来转型做物流算法，并非丛纹弨个人所愿。但商场如战场，既然选择了竞争更为激烈的领域，心态也必须随之变化。

在物流这个强业务领域，他认为最不需要的就是解决客观问题的技术思维。而在技术思维之上的，是产品思维。“产品思维该怎么理解？比如产品经理和开发者共同设计开发了几款产品，在整个过程中确实考虑到了该产品的功能性、实用性，以及美观性。但他们的思维方式没有跳出内部讨论的桎梏，最多看看行业中的优秀案例，最后在综合讨论意见后产品方案就确定下来了。这样的思维确实考虑到使用者了，但我们可以想象下，如果把这几款做好的产品放到卖场，用户可以在有限的产品中选择买哪一款，但很可能也只是选择了自己不满意中相对还好的一款。”

在丛纹弨看来，最厉害的思维是用户思维，这与物流行业的特点密切相关。因为客户需求的多维度和不确定性，物流行业没有固定的产品形式，各式各样的单项业务覆盖了每一趟业务的全流程。“什么样的业务都有，还有可能相互排列组合。”

比如，一件货物从北京运抵上海，可以选择的运输方式包括海运、空运和陆运。陆运也可以选择公路运、铁路运，还是公铁联运。假如客户比较在乎成本，可以建议他走海运。如果客户的需求点在于时效，则可以走空运或者陆运；如果客户要求高性价比，则建议选择公铁联运。

智慧物流之所“智慧”，就是要通过技术满足客户对货物运载量、时效、价格等所有的需求。技术人在这个领域的最大发挥，就是能够把用户所有需求在算法的推演之下达到最好的平衡。与此同时，也能通过算法的优化，将每天运行的成百上千条线路进行最优性价比规划。

“通过优化产业链改变原有的关系和链条，这是IT的核心价值。很多人将IT当成工具，主要是出于减少人工的目的，虽然也提高了生产力，但没有改变生产关系。IT在本质上可以改变生产关系，比如让HR系统和ERP系统产生化学反应，从而提升内部的整合效率。相应地，我们在为产业界提供技术服务时，也要秉持塑造价值链条的思维。”

丛纹弨认为，很多CTO的思维并没有真正扎入商业本质，还在它的外围徘徊，这是技术人创业很难成功的原因所在。他本人也是在两次创业之后，才达到了现在对商业化的认知高度。

如何成长为创业者

在技术人对工具的选择上，有的人喜欢新工具，有的则喜欢老工具。丛纹弨认为，这两种逻辑都不对。“新工具的使用在于解决核心技术问题，老工具的使用则是尽快推进编码进度。”

在他看来，判断技术人应该选择使用新工具还是老工具这个问题，首要是项目是否需要快速交付。“判断和解决问题应该从多个角度出发，而不仅从是否擅长，或者有没有风险考虑，一切都应该围绕商业本质。比如，当程序员需要快速交付产品时，是用C#、VB，还是用C++来写，本质并没有区别。如果你做了十几年.NET，可能用.NET两天就能完成一个项目，用C++可能要花半个月，那就用.NET来做。但如果本身用C++来做更好，时限不急，就用C++来做。”

这是技术人在应用工具上应该注意的问题。另一方面，涉及到管理或者创业，丛纹弨也从自身的过往经验给出了相关的建议。

基于多年创业和管理经验，丛纹弨发现在技术人和业务人之间有两种难以调和的矛盾。在他看来，技术人因为有技术理想，永远看向长远目标。业务人则正好相反，因为到手的收益几乎是绩效考核的实时反馈，对于他们来说，永远都会跟着绩效指标来确定努力的方向。

“比如，我们一开始的考核指标是开发多少条线路，那段时间业务员都在开短线。后来又在绩效中增加了长线的权重，大家又都转向开长线。”作为CEO，丛纹弨的一项重要工作就是平衡公司的长期和短期利益。

此外，如果作为创始人，他认为还需要做好以下三个“找”：

找方向。创始人最好自己确定战略方向，开会讨论也找和自己信息量对称的人，不需要让每一位职业经理人都参与。每个人都会从自己的角度思考问题，人多口杂反而影响判断。
找到人。创始人应该做的第二件事是找到合适的人，安排到合适岗位。技术人要切忌受自己的偏好影响，从而选择了自己欣赏，但非岗位所需的人。
找到钱。钱的问题肯定不用多强调，需要强调的是找到钱之后做什么。对于ToB市场来说，在前期融资阶段市场没那么重要，但是到了C轮之后，市场的重要性就开始不断提升。

“在不同的发展阶段，公司的着力点也不同。例如，在业务拓展阶段，我们的人事、财务和研发都是为业务服务的。而到了上市前的第一个财年，是财务需要合规的时候，研发和人事也要以财务为核心来开展业务。”

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