项目管理十大知识领域之项目成本管理

(1) 项目成本管理主要包括哪些过程？

✧ 成本管理主要包含的过程：
三大规划，一大监控

(2) 估算成本过程和制定预算过程有什么区别（考点）？

✧ 成本管理的定义：
项目成本管理重点关注完成项目活动所需要的投入的资源成本(金钱)，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响；
那么估算成本过程和制定预算过程的区别就在：
✧ 估算成本：估算各项进度活动的成本（针对单个活动或者工作量的估算）；
✧ 制定预算：把估算成本过程得出的各活动或工作的成本逐层向上汇总，建立成本基准(将估算的结果汇总得出项目总成本)；
✧ 在成本管理中有几组成本的概念：
➢ 固定成本和变动成本；
➢ 直接成本和间接成本；
➢ 机会成本、边际成本和沉没成本；
✧ 固定成本和变动成本：（考点区别）
➢ 成本=固定成本+产量变动成本
➢ 销售额=销量单价
➢ 利润=销售额-成本

✧ 直接成本和间接成本：（考点区别）

✧ 机会成本和边际成本和沉没成本：（考点区别）
➢ 机会成本：选择某一项，放弃的那个就是机会成本，而且是价值最大的那个

(3) 成本管理包含什么内容，成本管理计划有什么作用？

✧ 规划成本管理 ITTO(规划)：
➢ 与成本相关的问题，查阅或更新文件：成本管理计划。
➢ 当项目经理注意到项目预算低于类似项目预算，应该请求专家判断。

规划成本管理–确定如果估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程

✧ 规划成本管理的内容：
➢ 计量单位
➢ 精确度
➢ 准确度
➢ 组织程序链接
➢ 控制临界值
➢ 绩效测量规则
➢ 报告格式
➢ 其他细节
✧ 规划成本管理的作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

(4) 类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算的定义、特点，及其使用场景分别是什么？（考点）

✧ 估算成本 ITTO(规划)：

➢ 估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
➢ 本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。
✧ 成本估算等级：（1%出题概率，根据情景判断数据什么等级）

✧ 四种估算方式的区别：（考点为计算）
➢ 选择自下而上估算的第一步是确定并且估算每一个工作条目的成本
➢ 法规快速持续变化，说明存在风险和不确定性。为三点估算

(5) 全部工作的预算、成本基准、绩效测量基准、总预算、总资金需求之间的关系是什么？

✧ 制定预算 ITTO(规划)：

➢ 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
➢ 本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
✧ 制定预算-项目预算组成：
➢ 全部工作得预算。成本基准、绩效测量基准、总预算、总资金需求之间得关系是层序递进得，项目经理只可对成本基准(继续衡量基准)进行可控操作，一旦超越此层级需变更事项，项目经理必须经过变更流程才可对其进行操作；
➢ 管理储备包含在项目预算中（项目预算=成本基准+管理储备）；
➢ 按时间分配成本基准，得到的为"S"曲线。项目资金通常以增量的方式投入（成本状态报告）。

(6) 什么是储备分析？应急储备和管理储备有什么区别？（考点）

✧ 储备分析的定义：储备分析是为了应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备；
➢ 什么情况下用管理/应急储备？

(7) 挣值的主要指标有哪些？如何判断项目进度和成本绩效？如何进行预测，具体公式是什么？（考点）
✧ 控制成本 ITTO(监控)：
➢ 计算完进度绩效指数和成本指数后下一步应该执偏差分析；
➢ 项目状态报告中包含的最关键工作是工作绩效信息；
➢ 项目中出现影响成本和进度的问题，首先应该分析问题（因果分析）。

➢ 控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
➢ 本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。
✧ 挣值分析(EVA)主要定义：
将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较，以判断现状（偏差），预测未来（趋势）。综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展；
✧ 挣值分析的主要指标：（考点）
✧ 计划价值(PV)：英文全称Planned Value，PV是指为某活动活WBS组成部分的预定工作进度而分配且经过批准的预算，该干的活所定义的价值，随着项目不断增加；
✧ 挣值(EV)：英文全称Earned Value，EV是项目活动或WBS组成部分的已完成工作的价值，项目活动中实际完成工作的价值；
✧ 实际成本(AC)：英文全称为Actual Cost，AC是为了完成活动或WBS组成部分的工作，项目活动中实际花费的钱；
✧ 口令：该干是计划价值(PV),干了是挣值(EV),最后花了实际成本(AC);
➢ 已完成的工作预算（EV）低于经批准的机会工作预算(PV):EV<PV)——进度偏差为负，进度落后。
○ 偏差与0比
■ 进度偏差(Schedule Variance)：SV=EV-PV
■ 成本偏差(Cost Variance):CV=EV-AC
○ 指数跟1比
■ 进度绩效指数(Schedule Performance Index)：SPI=EV/PV
■ 成本绩效指数(Cost Performance Index)：CPI=EV/AC
➢ EV在左边——进度看PV，成本看AC——偏差做减法，指数做除法；
➢ EV越大越好(好=进度提前，成本节余)
➢ 指标对比：
○ 例如：SV=3500 进度提前 CV=-2000成本超支（偏差与0比）
○ 例如：SPI=0.3<1 进度严重透支 CPI=0.9<1 成本略有超支（指标与1比）
○ CPI为1.2，说明成本节约，关键路径上可交付成功落后于进度，说明进度落后（如要拉回正轨，则成本和风险都会增加）
○ 项目完工部分超前于进度符合预算。符合预算，成本偏差CV=0
○ 当成本超支并进度落后，应该先分析讨论方法，在进行变更请求

(8) 选修部分公式理解

✧ BAC(完工预算)=完工时的PV总和
✧ ETC(剩余工作的成本)=BAC-EV (偏差是非典型的按最初的)
✧ ETC2(剩余工作的成本)=ETC1/CPI (偏差是典型的按当前的)
✧ EAC(完工估算)=AC+ETC=AC+(BAC-EV)（当前的偏离不影响剩余工作成本的偏离）
✧ EAC2(完工估算)=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI（当前的偏离影响剩余工作成本的偏离）
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1点主要为项目成本管理的概述
2-3点主要为规划成本管理（规划-总）
4点主要为估算成本（规划-分）
5-6点主要为制定预算（规划-总）一般重要
7点主要为控制成本（监控）重点记住公式和挣值分析