这个栏目上一期做了改进得到了大家特别积极的反馈，M小姐灰常开心！看来信息爆炸的世界里，我们还是希望思考得比新闻更多一些。这次选的几个事件都很值得深挖，M小姐干脆就做一个深度解读版，只有三个案例，但是每一个都放肆地脑力激荡一下。

最近工作忙得四脚朝天，但是写作的时间总是特别让我自己期待。虽然更新频率低了，但是一些等待换来的深度，相信还是值得你的时间。

（小伙伴们，我发现遇到有意思的case我就越写越长了怎么办！你们要有耐心看下去呀！）

• 疫情危机里的Uber：乱世布局，实力诠释别人恐惧我贪婪

• Universal向院线叫板：视频行业的转折点？

• 电商大战第二场，反Amazon联盟能走多远

1   疫情危机里的Uber：乱世布局，实力诠释别人恐惧我贪婪

Companies: Uber, Lime, Grubhub

这场疫情，让旅游出行行业的公司一下子处在业务暴跌和裁员的风口浪尖。Uber那真是天天上头条， Uber rides 四月份的业务YoY直接暴跌80%（见上图）。但是比起那些恐怖的数字，M小姐发现，Uber这段时间内做的一系列操作真是教科书级别的精彩！

串联起来我们看到，Dara Khosrowshahi这样一个金融出身、经历过08年金融危机、打造了Expedia这样一个行业冠军的资本和产业高手是怎样利用危机布局的。（注：纯属M小姐根据公共信息猜测，没有任何内部消息）

这一系列动作可以归纳为两大块：选择性优化成本，大胆出手战略布局。

选择性优化成本

1.  裁员！裁员！

Uber连续两波的裁员是真的狠。5月初刚刚裁了3700人，据说节省$1Bn固定成本，刚过了两周，又一波3000人被裁，45个办公室被关闭。总裁员人数接近总员工数的25%。虽然出行行业普遍都在裁员，竞争对手Lyft也裁员17%，但Uber是这个力度也是不多见的。

数字是其次，M小姐认为，最值得注意的是，这个裁员或许不是权宜之计，而是一个长远的人员结构优化的开始。

一个更有意思的插曲是：据说一些Uber高管建议主动降薪来留住一些工程师，但是CEO Dara Khosrowshahi拒绝了这个提议。他认为长远来说，裁员是cut costs最好的方式。未来业务复苏之后，这些工作可能转移到海外，进一步优化成本结构。如果你知道Zoom是怎样通过将大部分的开发团队放在中国而不是贵死人的硅谷，而实现了SaaS行业令人惊叹的profitability,你也会觉得Dara的做法并不意外。实际上，将开发工作外包到海外也是很多硅谷startup的一个趋势。

另一方面我们看到，Uber上市以来每一次earnings call 被讨论得最多的话题，就是什么时候盈利。当一个公司从快速发展期过渡到需要稳定的、可盈利的business model，人员结构势必要发生变化。比如不需要这么多优秀的工程师搭建新的系统、打造新的产品，远程团队对现有产品进行改进和维护就足够。这些看似理性的决定，在经济好的时候其实既难实施，也会很贵，在硅谷这样极度liberal的地方，稍一不注意还可能有PR危机。但是，借助疫情危机，所有人都在裁员，顺水推舟，阻力小了不是一点。

2. 关闭不必要的业务：re-focus

这个其实是非常非常关键、又非常有魄力的决定：大胆砍掉那些nice to have 的业务，聚焦核心业务。这是典型的peacetime 到wartime的转变。（之前的公众号文章里有阐述：peacetime Wartime需要怎样不同的CEO）

Uber要取消的业务主要是研发新产品tech incubator和AI labs，然后调整Uber Works (work shift-finder app), 以及还在烧钱的Uber Freight。

但是！对于最烧钱的部门：Advanced Technologies Group (ATG)下面的self-driving car program, Uber表示还会继续投入，是一个长期的战略性项目。可见，self-driving car对于uber业务的影响，一旦开始了，就是颠覆性的。这一系列取舍背后的决策，想必也是相当精彩的。

3. 收缩短期无法盈利的市场

Uber Eats会退出捷克、埃及、乌克兰等市场（rides业务还会继续）。其实早在今年，Uber/Uber Eats就已经逐渐退出一些竞争太激烈、烧钱没有尽头的国家，比如印度的Uber Eats卖给了竞争对手Glovo.

但是，撤退也不是全面的。Uber有选择性地在一些top market加码投资。比如法国、西班牙、巴西，与家乐福、Galp、Shell等大型零售商推出了类似Instacart的生鲜外卖业务。

M小姐觉得，这个有进有退的策略真是非常高明。

首先，外卖或许比rides是一个更需要本地化的业务。即使在别的市场是winner，到了一个新的市场也未必就有优势：Demand, supply side的acquisition costs都还是很高。如果市场规模不足以支撑localization的成本，战略性放弃或许是必要的。

其次，Uber这一类的marketplace业务，如果不能达到critical mass, 占据足够领先的市场份额，economics会比行业第一名差非常多。如果第一名资金也很充裕，往往吃力不讨好。看看Uber和Lyft IPO的时候，后者估值还不到前者的1/10。

最后，其实在startup里面做这样的撤退决定的时点也是很有讲究。在经济形势一片大好的时候，所有人都关注growth, growth, growth, 这样say no的决定可能未必会被摆上台面，或者很难得到投资者的支持。在危机时，这些也许一直想做而未能做的舍弃反而赢得里外叫好。

大胆出手战略布局

一边各种节流，一边投资布局毫不手软。Dara果然是见过大世面的人，Uber IPO时候说的platform的故事要在这个哀鸿遍野的时候玩到极致：在几个重要业务领域，整合竞争对手，优化行业资源。在复苏来临的时候，竞争格局或许就改变了。

1. 共享单车/scooter业务

这个领域的startup自然大受冲击，但是也孕育了市场洗牌的机会。Uber一边裁员，一边拿出$160M投资Lime，downround是自然的。根据消息超级灵通的Information，这次融资Lime的估值接近$510M, 而上一轮融资是2019.2光融资金额就高达$310M的series D，据说这一轮估值暴跌将近80%! 真·门口的野蛮人。

此外，明眼人都看得出这是奔着收购去的。而且这个投资之后的一系列整合动作也是干净利落：Lime CEO离职，由Dara的左膀右臂、Uber 原chief of staff Ting接任；Lime反向acquire Uber 2018年将近$200M收购的、但是一直没什么起色的共享单车业务Jump；最后，layoff Jump 业务部400多员工。可谓是内外团队都大换血。

在目前的共享单车/scooter领域，比起Bird等竞争对手（前段时间也裁员400多人）的，现在总融资额超过$1Bn的Lime虽然估值暴跌，这算是最好的结局了吧（早期投资人也还是赚到了的！）。这个结局跟中国的情况何其相似：摩拜被美团收购，第二名ofo垂死挣扎。是否可以认为，这个行业中美两边的实验都结束了吗？是否证明这个单一业务无法实现unit economics?

2. Uber Eats业务

这个手笔更大！我要多写几句。上周，Uber对美国food delivery行业的开山元老、曾经绝对的行业王者Grubhub 提出了收购要约。几大看点：

看点1：价格要抄底。最后价格还没确定，但是从目前的谈判来看，应该在$6-6.8Bn，将近Uber整个market cap 的10%，绝对是big bet! Grubhub的股票应声大涨将近39%到$5.6Bn（两年前最高峰是$13Bn，也是腰斩了），同一天Uber股价也涨了2.4%，市值达到$56.2Bn（还是回不到IPO时$80Bn的巅峰。IPO拿到这么好的价格，Dara真是pricing的高手啊！）。要知道，一般这种要约发生，都是被收购公司涨而acquirer股价跌。这次双方的股价都涨，可见Wall Street对这个收购多看好，受不了Grubhub半死不活这么久？）。同时，Dara当然明白，这个时候Cash is king. 这么大规模的收购，作为上市公司自然要用好自己的优势：all stock acquisition。

看点2：格局要更迭。令人唏嘘啊，2004年成立的Grubhub当年可是无可争议的industry leader, 现在也还坐拥30万家餐厅，一度何其风光。然而近几年包括Doordash, Uber Eats, Postmates,等在内的新一代double sided marketplace的后起之秀异军突起，江山大改。根据Second Measure的数据，2020年3月，Uber Eats, Grubhub, Doordash的市场份额分别为20%， 28%和42%（另一个Wedbush Securities的数据是doordash 35%，前两家一共55%）！不过这也意味着合并有一些变数：美国的反垄断调查一直非常严格。如果这个收购案成功，合并以后的公司市场份额接近50%，在个别市场（比如纽约）更可能高达80%，有可能会遭到federal以及state级别的反垄断调查。但是转念一想，这个特殊时期，这个业务对民生的必要性显而易见，或许让监管当局反而会网开一面？

看点3：风口不是平等的。这次疫情虽然带来了危机，也给Uber Eats这样的外卖业务带来了新的风口。其实，一些本来快要死掉的mealkit公司比如BlueApron都借着风口起死回生。但是！从Uber Eats和Grubhub在疫情中的表现来看，不是每个企业都一样受益。2020Q1, Uber Eats不论是gross booking, 还是revenue，都飙升超过50% ,分别达到$4.68Bn, $819M。而同样的环境，接近的市场份额，几乎一样的业务，Grubhub的增长就低得多得多！Gross booking, revenue分别增长8%,12%, 分别达到$1.6Bn, $363M。为什么会有这么大的差距？M小姐认为，一方面，虽然Grubhub 2015年开始提供delivery服务，也就比UberEats晚了一年（之前都是靠餐厅自己送外卖），但是那时候Grubhub已经是上市公司，这块业务的增长和投入力度跟其他手握几十亿美元的竞争对手相比，实在捉襟见肘。另一方面，也许是品牌？Uber, Doordash等在新一代的消费者的presence显然比Grubhub强太多了。既然我本来就每天用Uber,现在要宅家里了，自然就转换到Uber的产品。欢迎大家分享一下你们的想法。

对这个行业感兴趣的童鞋可以去看看上一期《硅谷笔记》里Benchmark合伙人、marketplace 女神Sarah Tavel对外卖行业非常透彻的分析，为何这几家会形成这样的竞争格局。

PS 其实我有个小问题…… 根据2020 Q1最新财报，Uber eats vs Grubhub的数据: Bookings: $4.68Bn vs $1.6Bn; Revenue: $819M vs $363M，为啥前者的market share还是更低呢？口径能产生这么大差异？哪位同学解读一下？

M小姐碎碎念

回看Uber的两个战略布局，值得再深挖一下。

首先，Uber对这两个动作的核心是一致的：eliminate competition.

收购不是一张好打的牌。但是看看Uber所在的Scooter, Uber Eats两个市场，其实非常相似：

• 服务很难differentiate；

• 消费者switch cost 很低，价格敏感度高：谁手机里没有几个app，随时比价？

• 头部几个竞争对手非常接近，竞争导致大家都没有好日子，对driver, restaurant, consumer都只能维持在流血的价格。

在这样的行业里，行业整合的benefits就非常明显：减少了一个竞争对手，减少因竞争导致的资源浪费，可以开始优化定价（看看滴滴在收购uber之后的价格变化）。短期来看，也许marketplace上某一方需要支付更高的价格，但是长远来看，如果相信自由市场的话，Pricing还是会逐渐在三方之中达到三方都有钱可赚的平衡，有益于更早实现一个健康的市场。

其次，时间倒流，Uber 从IPO开始，不断强调的就是一个故事：Platform.

我们看看S-1里Uber是怎样阐述自己对platform synergies的。

我就偷懒不翻译啦，但是说一下M小姐的理解：Uber platform 成功的核心假设是：

• Network effect：从每一个产品来看，增加一个demand或者supply方的用户，都能提升整体平台的价值（或者说，让现有用户的体验更好）。

• 产品组合：在同一个infrastructure上，每增加一个产品，对于整个平台上的业务和用户价值都能提升。

• 产品和运营synergy：几个产品的产品设计、技术和运营有overlap，不用reinvent the wheel.

M小姐觉得这个故事逻辑上是说得通的，而且Uber目前最核心的几个业务：Rides, Eats, bikes/scooters，都满足这个故事的要求。但是，S-1里面没有说的一点是：如果单一业务不能profitable, 那平台要发展要到什么程度能profitable：

• 更多业务？还是重在提高几个核心业务的规模？

• 在市场达到饱和的时候，unit economics需要怎样的变化：提高价格？提高运营效率？到什么程度？

• 还有一个搅局者的因素：self-driving car! 这或许是为什么Uber砍了这么多业务，对于这个烧钱而充满不确定性的业务还是不敢放弃的原因。如果不能在这个领域里保持relevance, 很可能被颠覆的时候毫无还手之力。

目前来看，Dara 利用这次危机，is doing everything towards profitability!

最后，出于好奇，M小姐稍微扒了一下Dara Khosrowshahi在Expedia的经历。

大家可能都知道，Dara是投行出身，帮助一个公司买下了Expedia之后，2005-2017年担任CEO。那段时间Expedia 的股价是参见下图。从一个微软手里的网上机票网站二流玩家，一步步成为美国最大的travel agency 平台。

没错，我的重点就是这个平台战略。这12年里，除了金融危机的两年，Dara几乎每年都在收购，收购的主线跟现在的Uber何其相似：

• 一方面，优化业务线，通过收购把Expedia从单一的机票业务发展到酒店、travel agency等全套业务，同时又把一些synergy不强的业务比如Tripadvisor剥离出去；

• 另一方面，充分借助资本市场的力量，收购竞争对手，还是前面说的eliminate competition: Orbitz可是高达$1.6Bn的all cash收购，当年也是震惊行业的一案。

不得不说，虽然M小姐很难过身边有小伙伴受到Uber裁员的影响，但是客观地说，Dara真是一个掌管Uber的绝佳人选。他的这一系列张弛有道的动作，作为局外人也真是大写的服气。

这次危机之后Uber会怎样？会凤凰涅槃吗？

【严肃广告时间】想要进一步思考Uber这一系列策略，以及对其他企业有什么借鉴意义，可以参看一下M小姐之前的文章《危机时候你要合理地贪婪》，看看经历过三次危机的硅谷投资人给出怎样的真知灼见。

2   Universal叫板院线：视频行业的转折点？

Companies: AMC, Universal, Disney, Amazon

年初的时候，国内的《囧妈》事件一时闹得沸沸扬扬，同样的戏码在美国上演，这一次阵仗更大。一般M小姐很少关注media领域的事情，但是这个事件对video streaming行业的影响绝对不容小觑，科技界好像大家谈得又不多，所以值得说一下。

AMC叫板Universal

导火索是Universal出品的系列动画片Trolls World Tour，我是审美无能，但是人家万众瞩目的影片。本来预计4/10上映，结果因为疫情电影院都歇业了，Universal果断决定：与其推迟上映，不如直接放到Apple TV+等视频网站上出租观看，而且价格还不便宜：$19.99。结果：

赚翻了！

短短三个星期，出租量就达500万次, 总收入将近一亿美元！什么概念，就是比2016年第一部Trolls五个月内美国本土的电影院收入总和还要高。而且，在美国，通常版权方在digital rental/purchase拿到的分成大概是80%，高于跟院线的50%分成。目前来看，真是非常成功的决定了。难怪NBCUniversal (Universal母公司) CEO Jeff Shell就很开心地公开宣称，这真是超预期啊，以后就算电影院开放，我们的电影也会在网上和电影院两个平台同时发行。

然而，AMC的CEO坐不住了，言辞激烈地公开表示，以后AMC在美国、欧洲和中东的院线都不会放映任何Universal的电影！

虽然，最后Universal 是否能在这个新的发行方式中赚得更多还未可知，因为网上平台发行会影响未来DVD和下载的收入（通常都是院线上映完了才上架DVD和官方下载）。但是，无须争议的是，COVID-19的确成了打破院线和内容方之间平衡的导火索，为视频网站这一渠道打开了一扇大门。前段时间Recode采访Quibi创始人，好莱坞大佬Jeffrey Katzenberg的时候，他就提到，之前版权方对视频网站抵触，很大程度是担心受到院线的的排挤。

其实早在几年前，Universal就在小心尝试direct to consumer的模式。就像前面说的，定价更高，分成更高，而且不需要等到院线下线了才能卖copies。之前碍于院线施压，现在院线已经完全没有话语权，整个行业数字化的进程真是一夜之间演进至少十年。的确，不久前，美国电影协会就宣布，纯线上发行的影视作品也可以参与评选奥斯卡了。

未来的行业格局会变成怎样呢？让我们分别看看一进一退的两方：视频网站和院线。

院线的未来

随着ecommerce的兴起，传统零售商们都在讨论：5年、10年后的实体店会是怎样的？于是，所有人都在做omni-channel: Walmart, Target大力发展ecommerce，用实体店支持线上业务；Amazon和DTC (Direct to consumer)品牌开始探索各种实体店。

同样的逻辑，如果用于影视行业：线上渠道的兴起，并且逐渐跟线下渠道（院线）势均力敌，后者也需要思考：未来的院线是怎样的？如果整个影视发行规则改变，而电影院的票价已经一直都在跌，现有的院线商业模式还能维系吗？

于是我们就看到了一个消息：上周有传言，Amazon要收购AMC。后者股价瞬间暴涨接近30%。又是Amazon! （前面说，Uber说要买Grubhub, 后者股票就狂涨，这下传言Amazon要买AMC，后者股票也狂涨，好像大家都在等待tech公司掏腰包take over是吗？）

一方面，AMC实在是太便宜了：这个传言之前，市值已经跌倒$216M（2012年万达的收购价是惊人的$2.1Bn!）, 另一方面，对比传统的玩家，Amazon也是有自己的studio（而且还拿了奥斯卡），有内容、有用户、有品牌。最后，这个套路，是不是让你想起了Amazon收购Whole Foods（? M小姐不能评论，各位看官自己体会，欢迎留言哈哈。

顺便想一想：Netflix会收购院线吗？

视频网站的未来

这个就有意思了。毕竟Netflix作为行业先驱，一直都在公众关注的焦点。但是比起高调的Netflix和Amazon，很多人也许低估了另一个玩家的实力：Disney.

来一组数字：Disney+, Disney的流媒体业务，截止2020Q1最新数据有54.5M的subscriber,虽然比起Netflix的180+M（北美约为70M）还有差距，但是要知道，Disney+ launch了还不到6个月！而Netflix作为行业的开创者，从0达到这个数字用了：15年。

当然，这样的比较也许很不严谨，只是给大家一个直观感受。但是我们要看到，Netflix盈利的两大羁绊就是获客和内容。从2019年的10k来看，Netflix operating margin 在15%左右（2020年预计会提高到16-17%）。

下面的cost of revenues，就是内容制作成本。加上marketing，占了收入的75%！

内容上看，TL;DR: 内容真的很烧钱！据BMO Capital Market估计，Netflix今年要在内容上投资高达$17Bn。要知道，Netflix 2019年全年收入也就$20Bn。作为一个finance nerd, 需要指出的是，实际内容制作成本比上面的数字还要高。因为Netflix有很多debt，2019年利息支出超过$600M,而debt（应该）大部分都用于内容制作。相比之下，Amazon, Apple的内容支出大概在$6Bn。

Disney就不一样了。Disney在内容上的行业地位是无可争议的。Walt Disney Company 在内容上支出$24Bn, 但是这些内容可以license给各个渠道，包括Disney自己旗下的Disney+, Hulu, ESPN等多个平台。更别提已经玩得炉火纯青的IP commercialization（衍生品等）。所以Disney+在内容上投入一年在$2.5Bn左右（都是investor day public data啊）。

获客成本上，如果说有什么行业教会我们不要小看传统巨头的能量，那无异于就是（M小姐有莫名热情的）fintech。下图是几大网上借贷平台达到累计$1Bn贷款发放总额用的时间：行业开拓者、最为大家熟悉的LendingClub, Prosper 都用了至少5年。Marcus是高盛旗下的平台（现在也发展成网上银行，有savings account了），借助高盛的用户群、品牌和distribution channel, 它达到这个规模用了多长时间？8个月。

如果说创投界真的有什么至理名言的话，我一定要引用这一句：

"The battle between every startup and incumbent comes down to whether the startup gets distribution before the incumbent gets innovation.”

这个对比的争议在于，视频产品比金融产品更容易差异化（？）。比如Netflix的内容显然没有Disney+那么family friendly，他们或许吸引的是不同的客户群。但是相应的，维持这种差异化的成本也很高。随着竞争的加剧，Netflix的业务在涨，但是Market share也有下降趋势。Amazon, Apple, Disney, 都是大玩家，而且一方面用platform策略引入第三方内容，弥补自身内容的不足；一方面又可以用其他业务来支持这个烧钱的领域，打起价格战也是可以毫不手软。

积极方面是，因为Netflix已经积累的品牌优势，疫情所带动的在线视频使用的增长也直接帮助Netflix降低了获客成本。不过，Amazon, Apple对入口的控制还是不可小视，看看App store和Amazon.com主页上对Amazon Prime Videos, Apple TV+宣传的力度就知道了。

最后，前面说到，Disney的优势可不仅是内容，它的ecosystem十分完整，包括了线上线下、IP商业化等等，看看这个著名的Disney创始人50多年前的战略地图（堪比Jeff Bazos的1997年致股东信），你就会真的不会以为Disney只是米老鼠。

用户会只忠实于一个subscription吗？内容上的领先优势可以持续吗？如果说疫情和美国的《囧妈》事件把video streaming行业推向了新的高速发展轨道，对于任何一个玩家，都将是一场硬仗。

P.S. M小姐本来还想评论一下Quibi（就是PPT就融资一个多亿美元的那个10分钟短视频app）,不过它现在也是半死不活了，下次再说吧。

3   电商大战第二场，反Amazon联盟能走多远

Companies: Shopify, Google, Facebook, Amazon

疫情对出行行业是沉重打击，却同时将ecommerce推向的新的高峰。根据Adobe的统计，美国的ecommerce行业4月比3月增长高达49%, 一直不温不火的online grocery更飙涨110%。

在这样的机遇面前，一直想要进军ecommerce而无法撼动Amazon王者地位的科技巨头和新秀，都对这个万亿美元市场发起了二次冲击。让我们看看Google, Facebook, 以及国内可能不大熟悉的Shopify，这两个月都做了什么。

Shopify Shop：走到前台

必须先说Shopify, 因为接下来要说的两个巨头都离不开他。

国内的朋友可能不大知道Shopify, 也无法想象在美国，大大小小的品牌都喜欢自己运营网站，导致剁手党要注册无数个账号。但是，这也催生了一个国内没有的机会：ecommerce后台运营系统（就是阿里巴巴为商户做的：支付，存货，订单，发货，营销等系统）。Shopify 就是Amazon之外的ecommerce世界的幕后王者：超过100万个商户都在使用Shopify 的系统。Shopify 也是属于受益于疫情的公司，市值已经从2015年IPO的$1.3Bn, 飙升到现在的$83.6Bn！（错过一个亿）

如果说Shopify之前一直都在做幕后英雄，那4/28推出的这个app就真的是跟Amazon正面交锋了：

这个叫Shop的App, 说白了就是一个简单原始版的天猫，让Shopify的品牌第一次面向消费者，聚合使用Shopify这个后台系统的百万商户，为消费者提供一站式购物平台：找商店、购买、支付都在Shop里完成。

M小姐下载试用了一下，不得不说槽点很多。毕竟是刚上线的app, 不需要对个别功能或者选择的丰富性吹毛求疵，但是最大的问题是，很明显看出是一个做后台系统的公司做consumer facing app, 而且整个思路似乎就是没有跳出美国ecommerce的框框：从实用性出发，假设消费者都极度理性地知道自己想要什么。最核心的界面就是搜索、track包裹，cold start非常困难。从商户的角度，也完全没有customization, 千篇一律，聚合得太简单粗暴了。

这些是产品功能上的问题，还是思路上扭转不过来的DNA，还有Shopify能否像阿里那样管理好这样的consumer facing marketplace, 真的有非常大的不确定性。毕竟，这是完全跟我们所熟知的阿里正好相反的成长策略。Ecommerce本质服务客户，一个B2B的公司能否完成这样的转型，难度是不容低估的。

Google Shopping：直接免费

4/12, Google 宣布，Google Shopping 平台对所有商户免费做product listing，只对排名promotion收费。对Google Shopping不了解的同学，可以看下图。

Google Shopping其实存在了快20年了，一直都围绕Google的核心搜索+竞价，主要还是做listing, 按照listing收费，导流到商户网站。所以这次免费，Google还要跟Paypal, Shopify等合作，进一步完善用户体验。

Google的强项，当然就是在于信息聚合。比如同一个商品，会展现不同商户的价格，很像网上买机票……对比起Shopify的平台，强项是内容丰富，对于price sensitive的用户，这是很易用的比价网站了。而且也符合美国这极度分散的ecommerce行业格局。但是购物流程还跳到另一个网站上。M小姐认为，这个关键流程不能形成闭环，最后Google也就是停留在一个入口的生意。Amazon的market share增长到一定程度，用户搜索直接就跳过Google，没有办法形成实质竞争。想象一下，百度搜索再完美，在国内买东西是不是都直接到购物平台？

Facebook Shops： 跨平台+免费

520前一天，Facebook 宣布推出Facebook Shops (名字敢不敢更有创意？)，金主嘛，当然也免费！这个稍微复杂一些：

• FB和Instagram本来就有商户界面，这个产品让商户直接跨平台list products (FB page, Ins profile, Stories, ads)

• 未来还会让商家通过Whatsapp, Messenger, Ins Direct来卖货

• 测试商户必须使用Facebook Checkout,就是在FB, Ins上的支付平台

与Google类似的是，FB也一直没有积累做ecommerce后台系统的产品和能力，所以具体服务商户的功能（比如product directory, inventory, orders, fulfillment等等）还是要通过Shopify, BigCommerce, Woo这些平台实现（除了shopify，其他的名字都不大重要……）。

FB也是很奇怪。Business page已经存在了很多年，居然就一直没有做任何帮助商户打造门店和ecommerce业务的功能（也许做了大家都不知道）。现在去看，很多商户界面都荒废得很。INS这么优质的带货平台，app内购买功能也开始了没多久，大部分广告都是要跳转。

跟Google相比，FB的平台是一个很适合impulsive shopping的平台。核心价值不是信息的聚合或者比价，而是商品的发现和推荐。根据中国ecommerce的逻辑，这个应该是更符合消费者的购买习惯的。但是，downside仍然是FB缺失ecommerce后台管理系统。INS上能够完成销售闭环的商家，都是用的第三方系统。

M小姐碎碎念

看到两个科技巨头的产品设计，大家也就不奇怪为什么Shopify 股价也随着这两个消息水涨船高。著名的科技博客Stratechery 说，这就是Anti-Amazon Alliance （反亚马逊联盟）。

但是M小姐觉得，这个是不牢靠的不得已联盟。

如果蛋糕真的很大，为什么要把后台系统拱手让人？FB正在test Facebook Checkout,或许就是分这个大蛋糕的第一步。另一方面，Shopify的merchant客户，都要在Google, FB上很无奈要大把花钱打广告获客，Shopify 自己建造了一个渠道，做的大了，无可避免也是对两个巨头的竞争。未来也是有合作有竞争的微妙关系。

那么，Shopify能撼动Amazon吗？

关注Ecommerce这个领域的小伙伴也许都知道，中美在这个领域有着根本性的差异，这个差异的核心，就是阿里和Amazon的商业模式的不同。前者一开始就明确做第三方平台，而Amazon从自营模式起家，2000年开放Amazon Marketplace, 第三方卖家sales超过自营也不到3年。但是增长十分迅速（见下图）。

用最具有可比性的GMV来看，2019年，Shopify vs Amazon retail vs Amazon 3rd party 的GMV是：$61Bn vs $135Bn vs $200Bn。2020Q1,Shopify这个数字达到 $17.4Bn, YOY增长高达46%。但是，毕竟还不在一个量级，而且对消费者没有直接掌控。Amazon如此体量，还保持两位数增长。也是可怕。

进一步说，Shopify要增长到Amazon的体量，或许还有一个门槛：摆脱对第三方的依赖。

虽然Shopify打造了一个很好的平台，目前为止（也是make sense的）策略是整合各种第三方服务，很多甚至是核心功能。比如payment processing 通过Stripe, Package/shipping刚刚开始自己打造(Shopify Fulfillment)，deliver通过传统的USPS, Fedex, UPS。根据阿里和Amazon的经验，或许最核心的，就是payment了吧。Stripe也是一个估值超过$30Bn的公司。这样的合作关系，能够支撑起多大的体量，还要拭目以待。

当然，要搭建这样的一个系统需要时间。Shopify 2004年成立至今，也是打磨了十几年。即使是Google, FB这样的巨头，要做这一块业务也非一日之功。M小姐在retail tech公司混迹了几年，不得不说，零售是个苦生意。比传统的ads生意要细碎得多，利润也薄得多。Shopify要学会直面消费者，科技巨头要打造零售后台系统，都将是一场持久战。

最后的最后，我们还没有说Walmart, Target这些根正苗红的玩家呢！Walmart US e-commerce 2020Q1增长了多少？74%！规模也在$40Bn左右。

疫情之后，美国的电商格局会演变成怎样？