8、项目管理基础知识

一、项目的概念

在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务

项目是为创建某一独特的产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。

三层意思：一定的资源约束（时间、经费、人力资源）、一定的目标、一次性任务

二、项目的基本特征

明确的目标：

时间目标：在规定的时间内、规定时间点前完成

成果目标：规定的产品、服务成果

其他目标：其他需要满足的目标要求

独特的性质：项目总是独一无二的，项目的产品、目标、时间、风险等总是有不相同的部分。没有完全相同的案例。

有限的生命周期：项目一定有明确的起始时间点。虽然不同项目有不同阶段，但基本可划分为启动、规划、实施、控制、结尾。

特定的委托人：项目成果的需求者、使用者也是项目资金的提供者，可能是外部客户也可能是内部客户。

实施的一次性：项目有明确的起始点，项目不能重复

组织的临时性和开发性：项目开始时需要建立团队，人员在项目中存在变化，组织没有严格边界的、模糊的、开放的，与正规组织有明显区别

项目的不确定性和风险性：项目以所需时间、资源等估计作为项目条件，带来了不确定性，这种不确定性给项目带来了风险性。

结果的不可逆转性：项目一旦终结，项目产生的结果是不可逆转的。

三、信息系统的独有特征

项目的目标不精确：项目刚开始，客户一般不能提出详细的目标，造成项目目标的不明确。

任务边界模糊：信息系统项目任务的范围主要取决于项目组的规划、计划。

质量要求主要由项目团队定义：客户对计算系统质量并不熟悉，所以质量要求一般由团队定义和管理，客户可以检查、审计也可以聘请专业人员检测。

开发过程中，客户需求易变化，导致项目计划的不断变化：

由于项目初期客户需求不明确，造成：

1、客户需求不断被激发、不断地被进一步明确

2、客户需求随项目进展而变化

3、项目的进度、费用等计划会不断更改

信息系统项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大：大部分信息系统项目主要成本为人力成本。

项目团队的结构、责任心和稳定性对项目的质量和是否成功有决定性的影响：团队人员的能力、素质对项目成功与否、质量有决定性关系。团队组织和管理是项目管理的重要工作。

项目管理概念：

指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。

项目管理的特点：系统性、过程性、创新性、特殊性、复杂性、普遍性、目的性。三要素：成本、项目工期管理（时间）、项目质量管理

特征：

普遍性：项目作为一次性的任务和创新活动普遍存在于社会生产活动中。项目的普遍性也使项目管理具有普遍性

目的性：一切项目管理活动都是为了实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”

独特性：虽然项目管理也会应用一般的管理的原则和方法，但是项目管理活动有其特殊的规律性，这正是项目管理存在的前提。

集成性：把项目系统的各种要素，如管理信息、技术、方法、目标等，有机地集合起来，形成综合优势，“使项目系统总体上达到相当完备的程度”

创新性：项目管理没有一成不变的模式和方法，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理

四、PMBOK十大知识领域

（项目管理协会PMI（Project Management Institute）成立于1969年，是全球领先的项目管理行业的倡导者，它创造性地制定了行业标准，由PMI组织编写的《项目管理知识体系指南》（PMBok）已经成为项目管理领域最权威教科书，被誉为项目管理“圣经”）

十大知识领域：

1、整合管理：其作用犹如项目管理链中的那根线；

2、范围管理：做且只做该做的事；

3、时间管理：让一切按既定的进度进行；

4、成本管理：算准钱和花好钱；

5、质量管理：目的是满足需求；

6、人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；

7、沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；

8、风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；

9、采购管理：当好甲方。

10、干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。

五、项目三角型

项目三角：指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的项目影响的关系

1、质量不是三角形的要素，是时间、费用和范围协调的结果

2、为了缩短项目时间，就需要增加项目成本或减少项目范围

3、为了节约项目成本，可以减少项目范围或延长项目时间

4、项目的控制过程就是保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调

六、项目成本估算

(软件具有可见性差、定量化难等特殊性，很难在项目完成前精确估算出开发软件所需的工作量和费用)

项目估算是制定项目开发计划的基础和依据

成本估算：开发费用=人月数*每个人月的代价开发费用=源代码行数*每行平均费用

公式：Ei=(ai+4mi+bi)/6

典型的成本估算模型:普特南（Putnam） CoCoMo模型

甘特图(Gantt)：横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图清晰地表示项目进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。

优点：甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，能很清晰地标识出直到每一项任务的起始与结束时间，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。

缺点：难以确定任务之间的依赖关系、项目的关键路径、有潜力可改进的部分

Pert图：PERT图也称“计划评审技术”，它采用网络图来描述一个项目的任务网络。不仅可以表达子任务的计划安排，还可以在任务计划执行过程中估计任务完成的情况，分析某些子任务完成情况对全局的影响，找出影响全局的区域和关键子任务。以便及时采取措施，确保整个项目的完成。

关键路径：是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。

松弛时间：某活动不影响完工前提下可能被推迟完成的最大时间；

人员管理

主程序员组：一名主程序员，一名备程序员，一名资料员，若干名程序员，便于集中领导，步调统一，容易按规范办事，但不利于发挥积极性

无主程序员组：无主程序员，组中的成员之间相互平等，利于发挥个人积极性，组中交流大，往往职责不明确，出了问题谁也不负责，不利于与外界联系

层次式程序员组：一名组长，若干名高级程序员，若干名程序员，适合具有层次结构特点的大型软件项目

七、项目风险分析

风险：风险表现为损失的不确定性，说明风险产生的结果可能带来的损失、获利或是无损失也无获利。风险是可能发生的事件，而且是会带来损失的事件，人为对其干预，可能减少损失。

风险管理：项目风险管理是识别和分析项目风险及采取应对措施的活动。包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。

风险分析

风险分析方法：风险分析是找出行动方案的不确定性（主观上无法控制）因素，分析其环境状况和对方案的敏感程度；估计有关数据，包括行动方案的费用，在不同情况下得到的收益以及不确定性因素各种机遇的概率，计算各种风险情况下的经济效果；作出正确判断等。

风险分析（判断、直觉、经验）

定量分析：试图从数字上对安全风险进行分析评估的方法，通过定量分析可以对安全风险进行准确的分级（定量分析所依靠的数据往往是不可靠的）

定性分析：通过列出各种威胁的清单，并对威胁的严重程度及资产的敏感程度进行分级

项目风险评估：是在风险识别之后，通过对项目所有不确定性和风险要素的充分、系统而又有条理的考虑，确定项目的单个风险。然后，对项目风险进行综合评价。它是在对项目风险进行规划、识别和估计的基础上，通过建立风险的系统模型，从而找到该项目的关键风险，确定项目的整体风险水平，为如何处置这些风险提供科学依据，以保障项目的顺利进行。

1、需要决定要保护的资产及要保护的程度

2、对于每一个明确要保护的资产，都应该考虑到可能面临的威胁及威胁可能造成的影响

3、对存在的或已规划的安全管理措施进行鉴定

4、有形资产和人分类，并在两者间建立对应关系

八、项目风险控制

风险控制是指对风险进行识别和评估后，风险管理者通过一定措施降低风险、避免风险、转嫁风险、接受风险等多种风险管理方式得到结果来协助管理部门根据自身特点来指定安全策略。

降低风险、避免风险、转嫁风险、接受风险

方法：

1、对风险进行优先级排序，风险高的优先考虑

2、评价风险评估过程中的建议，分析建议的可行性和有效性

3、实施成本/收益分析

4、结合技术、操作和管理类的控制元素，选择性价比最好的安全控制

5、责任分配

6、指定一套安全措施实现计划

7、实现选择的安全控制