超出预算，他的处理的方式对吗？ | 每天成就更大成功
【案例正文】案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]
小邓在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被某公司任命为项目经理。但使小邓感到不快的是:职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源,但这些人员更热衷于其他项目。同时小邓还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。
一个月之后,在向公司管理层汇报项目进度时,小邓借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况,这引起了公司管理层的高度注意,于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。
公司管理层还为小邓指定了一个项目经理助理,该助理认为应该借助计算机程序把各种问题程序化,于是公司又投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金和大量时间之后,小邓发现这个程序并不能实现其预定目标,于是他向一个软件供应商进行咨询,由咨询结果得知若要完成该程序,还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标,无奈之下,小邓只好放弃了该程序。
此时按计划进度项目已滞后了9个月,但还没有成型的单元完成,客户对项目拖期问题非常不满,小邓不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。
3个月之后,项目仍然没有大的进展,客户开始不耐烦了,尽管小邓进行了大量的解释和说明,但客户仍然不能接受严重拖期,于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,小邓和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了小邓,最后项目A在超期一年之后,以预计费用的140%得以完成。
小邓在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难,请大家讨论他为什么会被撤换下来,他应该对这些问题负责吗?
1、小邓在项目A中遇到了哪些困难?最关键的问题是什么?
2、小邓处理问题的方式正确吗?
案例分析：
职能经理的目标与项目经理的目标不一致导致在人力分配上出现了这个问题，另外在被任命为项目经理时，被告知不能干涉职能经理对资源的调度时，这时项目经理小邓并没有想到相关的策略，如果项目经理不能对资源进行调度，那么项目会存在资源无法及时使用的风险，所以在项目初始阶段的时候，应该使用专业的角度进行分析，至少保证项目团队内部有一个稳定的生产小团队，可以拆解一部分人组成一个灵活的机动团队供职能经理随时调度，这个稳定的生产小团队是不允许处理其他项目的事宜，必须全部投入到本项目中去，项目经理需要将资源握在自己手中，这样的目的是为了能够更好的达成目标，因为项目经理是项目的总负责人，项目出现了任何问题，项目经理都是第一责任人。
项目进展了一个月左右的时候项目经理小邓才借机将这件事情借机提出来，说明项目经理小邓在资源使用方面经验不足，因为这一个月左右的时间肯定存在大量的浪费，在向公司高层提出了这个问题之后，高层投入了更多的资源到项目中来，那么又面临了一个问题，这个资源到底是属于这个项目，还是属于职能经理调配，如果还是属于职能经理调配的话，并不能解决什么问题，因为职能经理为了自己的目标会将这些人充分的用到其他项目上去，而且从高层的角度来看这个问题，我已经给你的这个项目又投入了这么多的资源，项目应该会有所进展。
在项目进行的过程中，公司高层为项目经理小邓还配备了助理，从这个层面上来看，公司是非常重视这个项目的，项目经理助理认为应该借助计算机程序把各种问题程序化，于是就凭着项目经理助理的感觉，没有经过详细的调研论证，就投入了 12 个人进行开发，花费了大量的时间和金钱，最后放弃了该程序，造成了成本和精力的浪费。这种情况真是一个惨重的车祸现场啊，公司之前没有类似的项目案例吗？如果有，他们之前的历史经验是什么样的？使用了什么样的管理软件？如果没有，那又如何判断自己开发一套软件就能够满足要求？在开发进展不下去的时候才想起来找软件供应商进行咨询，那为何在要做这件事情的时候，不进行咨询？从这个角度上来看，项目经理小邓对于独立研发管理软件的事情没有清晰的认知。
项目进度都已经滞后了九个月了，还没成型的模块，问题出在了哪里？项目经理小邓肯定知道，但是并没有进行改进，给出的解释是否是敷衍的解释？为什么在三个月之后还没有改进？这也就是说，项目经理并没有深刻的进行大刀阔斧的改革，我认为核心原因还在于资源不在自己的手中掌控。
在沟通上，也存在问题，从案例内容描述上来看，客户代表比较有想法和主见，也是本着能把项目提前完成的原则来的，结果项目经理小邓与客户代表竟然发生了激烈的冲突，站在公司高层上来看，如果发生激烈冲突，只有两种可能，第一是让客户更换客户代表，第二是更换项目经理小邓，结果可想而知，因为客户是上帝，而且项目已经出现了这样严重的滞后，所以必然会更换项目经理。
综合分析，问题主要出现在几个方面：
- 项目经理小邓不具备大型项目管理的经验，经验不足
- 项目经理小邓对资源的掌控力度不够，这个可能是整个项目拖延一年的核心原因
- 公司缺乏项目管理工具，没有经过调研和论证就自行开发管理工具
- 项目经理小邓的沟通存在问题，与客户代表发生激烈冲突，在沟通能力上需要提升
- 项目经理小邓在进度延误上处理的不好，在出现严重拖延之后，进行了一翻改进之后继续拖延
项目经理如果对资源掌控力度不够，就好比将军上战场，没法按照自己的计划调兵遣将一样，这样的项目，这样的战役，都不会有好的结果的。
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