倪润峰 - 前四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理。

  

  历经十年,倪润峰带领长虹从一个总资产 2000 多万元的军工企业发展到总资产 166 亿元的著名上市公司,造就了中国家电产业的奇迹。然而突然长大的长虹患了一种新病:大企业病。倪润峰开创了中国企业家对巨婴企业的反思潮。

  2000 年我有几个月的休假,退出经营的第一线,借此冷静地思考了长虹的现状和未来。长虹公司在 15 年时间里资产总额从 2600 余万元猛增至 130 多亿元,特别是 1993 年至 1998 年期间,其产值,销售收入和利税年均增幅都在 50% 以上。高速度掩盖了不少问题和矛盾,加上市场形势的急剧变化,使得长虹近两年走入低谷。一个时期以来,长虹陶醉于“国内特大型企业”的头衔,陶醉于“中国彩电大王”、“世界第四”等光环,头脑不冷静了,思考的东西也少了,企业行为就变形了。事实上,从 1998 年开始,长虹的增速明显放缓。当我跳出过去的那些光环,用全球眼光看,虽然长虹还仅仅是一个中小企业,却过早地染上了大公司的一些毛病。我认为长虹得了“大公司病”。

  长虹“大公司病”的“临床”表现,一是“高烧”,企业的高速增长让管理者头脑有些发烧,缺乏冷静;二是“肥胖”,企业组织结构膨胀,管理层次增多 ;三是低效,决策执行的有效性大打折扣。长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。由于长期把自己当成了大公司,长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式,中层干部从 130 多人增加到了 330 多人,不但有“二级中干”,还出现了“三级中干”,有的人还配了秘书。

  2001 年初以来,经过全公司上下的反思,长虹逐渐清醒,开始向自己挑战。

  首先是在公司治理结构层面的调整,长虹过去的企业治理结构和内部的分工、基本是按照如何完成年度经营目标来设计的,这种传统的企业构架更注重实现短期目标,而对如何保障长远目标力不从心。这次调整我们叫做组织创新或体制创新,可以用突出企业发展平台,年度经营目标、战略目标和基础建设并重,加速董事会决策这三个特色来概括。确立了长虹未来十年发展规则,这需要有一个执行委员会来贯彻落实,于是我们设立CEO,防止了决策层和执行层脱节,同时,我认为这对树“百年长虹”大业,造就一拼企业家队伍是非常有利的。体制理顺以后,我们首先要做的就是“消肿”,没有或不能产生效益的部门,就是调整的重点。调整,撤并 47 个部门,缩减 50% 的机关人员,重建整个业务链的快速反应机制。治理大公司病,更重要的还在于调理——调整结构,长虹的彩电将以高清晰度“精显”,“背投”为主,与国际知名品牌抢市场,空调靠技术含量,力争 2002 年挤进全国前三名,打响环保电池的牌子,抢占技术和市场的制高点,锂电池,液晶显示,家庭信息平台,远程医疗网络等尽快推出一流的新产品,走多元化经营之路,同时要大力拓展国际市场。

  我的判断是,大公司病尚未伤及企业元气,长虹的身体还是强壮的。长虹公司目前的 130 多亿元净资产中,90% 以上是优良资产,负债率仅为百分之十几。从 1985 年到今天,长虹的模拟技术、数字技术、显示技术、背投技术都是一流的。2001 年企业的销售收入,利润比上年增长约 20%,初步实现“一年走出低谷,两年稳步攀升”的计划。在全球经济一体化和新经济时代到来的背景下,企业间竞争越来越表现为战略层面的竞争,通过这些年的摸爬滚打,我们认识到,在全球经济一体化的和新经济时代到来的背景下,企业之间的竞争越来越表现为战略层面的竞争。首先要把事情做对,然后才是把事情做好。

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