开发人员转型技术管理该怎么做？

有读者经常在后台问我，为什么不更新技术文章了呢？说实话真的没有时间，近两年从技术逐步过渡到了管理，现在管理着近百人的团队，压力也是很大。

压力一大部分是来自底下的员工。技术管理不仅需要了解技术，更主要的还需要了解技术人员。
大部分技术人员有以下明显特点：

高学历，知识密集型，爱学习；
技术立身，技术上的发展会给员工带来很大的压力，也带来巨大的动力；
人际关系相对单纯；
喜欢追求成就感，被别人认为“牛”，特别有成就感；
需求有较高的自由度；
对职业发展有较高的期望；一旦感觉不到发展，就会用脚投票；特别敏感，一旦公司走下坡路，先离开的往往是技术人员。

调动每个员工的积极性是管理者最需要做的，一个10 个人的团队，不应该只有管理者一个人是火车头，而应该是有 10 个火车头，这样才能跑得快。

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技术管理往往是因为技术不错被领导提拔为领导，而每名技术管理不用担心底下员工技术超越你，刘备之所以是关羽、张飞的大哥，不是因为单挑比他俩牛。制定一个合理的绩效考核方式能让管理者事半功倍。

我经历的考核方式有以下几种：

第一种就是没有考核，刚当部门负责人时，部门不到10人，也没什么业务压力，就没有去做绩效管理，当时管理能力也有限。

第二种就是“拍脑袋” ，年底了，人事让提供部门排名，然后直接在邮件里定了一个组内排名，顺利交差。这种方式缺点太明显了，没法通过绩效考核激励员工；发生在最近的事情更容易给人留下深刻的印象，所以“拍脑袋”容易变成只是对最近一两个月的考核，在这最后的一两个月做得好的员工容易得好评，犯了事的容易得差评，这样并不公平。这种方式的好处就是，非常快，几乎没有管理成本。

第三种就是量化考核，随着公司业务迅速发展，最近2年公司想认真做一下绩效考核，公司上下开始推广量化考核，量化考核的表现形式是:做考核的时候会有一张表格，详细罗列很多评分项，员工和管理者按照表格逐一填写和评定。各项所占的分值或者分值比重不尽相同。但是没有经过缜密设计和系统性的改进，量化表格最终流于形式。

除了这些，360度考核是大公司用的最多的，所谓 360 度考核，顾名思义，就是从多个角度来做考核。一般会有评委会评价每个要晋升的人。360 度考核在整个的考核体系里往往起到一个参照的作用，可供参考，但并不直接决定一个人的绩效。

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绩效考核目的是提高部门绩效。

上面是我搭建的任务分配系统，也就是现在用的考核方式，产品经理把迭代的功能分解成不同的任务，在任务分配系统上创建对应任务，并和开发负责人沟通后估一个分值，开发人员完成对应的任务后，由负责人去评定对应的分值。最终季度底或者年底可以根据得分高低算排名。

计分项的颗粒度要细，尽量一项任务由一个人做，也不宜过细；
分值不同，机会均等，给重要的任务更高的分值；
公开透明，员工可以通过完成更多的任务决定自己排名的高低。

4

每个团队都需要压力源，如果一件事情、一个要求很重要，管理者要做的就是反复强调，定期检查，形成稳定的压力源，培养员工的习惯。只有检查才能落实规则。

团队里的每个人的工作都是在为团队加分，包括管理者自己。错误的、没必要的压力就是减分项，应当定期、及时做好梳理，去掉这些减分项。我曾经写过很多没人看的工作汇报，深知非常浪费时间，流于形式的报告能省就省。

作为一个管理者，不能把规则揣在口袋里，拿出来是什么完全自己说了算。如果管理者无论什么时候，都能强词夺理地把自己说成对的，员工会觉得管理者不讲道理。有的时候，如果员工和管理者发生冲突，导致管理者大发脾气，此时员工才明白了一条规则，这就是团队管理者在通过冲突这种形式来传递规则，成本是非常高的。

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技术本身是单纯的，技术管理也要像技术一样纯粹，不要试图去欺骗每名员工。

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