对于技术出身的同学来说，一旦晋升为管理岗，则意味着面临很多棘手的问题，例如：手下的人不听管教，无法按时完成任务等等。一般凭技术晋升的同学，自然是技术中的佼佼者，作为团队中的骨干，自己动手撸代码是最后的保障，有时候甚至上级领导者也会来句，不行你上。因此，迷惑来了？到底怎么管理呢？是自己来，还是奖励干的好的组员或者是都奖励，抑或是处罚有问题的组员？

1、学华为的狼性管理

很多管理者学完狼性管理后，就想在自家公司里推行。狼性管理重在团队性，有强烈的目标至上的思维，大力提倡优胜劣汰！狼性管理的核心代表是华为公司。在华为，惩罚措施包含警告、通告、罚款、降薪、降奖金等级、职位降级、考核等级下调、扣发奖金、赔偿损失、无权获得当年度虚拟受限股分红、收回以往年度虚拟受限股分红、记入员工纪律处分数据库或记入员工个人诚信档案等，直至除名或送交司法处理。除了对直接责任人的处罚外，还有对领导者的连带处罚。

我曾经经历过一次类似的变革。公司的奖惩措施进行了大幅度的调整，大致如下：
1、原有13薪去掉
2、把13薪的钱作为浮动奖惩，按照一系列的政策进行指标量化，然后实施奖惩。
实施后的效果是，大部分能力强的人离职另谋出路了，留下的人要么是因为升职了，要么就是实在没找到下家。
我分析觉得其“失败”的主要原因在于：其薪水水平本来在市场中就处于中下水平，去掉13薪，导致薪水水平又在降低，虽然有考核政策支撑，但相比之前保障属于减法，导致人的感觉是在减少，必然会流失部分高端人员。当然从改革必有人牺牲的角度看，管理者也未必认为是失败。因此这就需要仁者见仁了。

如果能够按照华为的薪水水平作为支撑，估计效果不会太难看！

来自理论的支持：赫茨伯格的双因素理论——公司提供给人们的所有工作条件细分为激励因素和保健因素，即双因素理论（dual-factor theory），又称为激励因素-保健因素理论。

按照理论的指导，使员工满意的都是属于工作本身或工作内容方面的东西——激励因素；使员工不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的东西——保健因素。

再细分下来，就是一个人开展工作所需要的的必须条件，如工资、岗位、培训、福利、工作设备和办公场所都是保健因素；而一个人取得的工作成果，如晋升、奖金、价值的肯定、荣誉和额外的工作条件福利才是激励因素。

保健因素不会有激励作用，当缺失时，人们会不满；保健因素存在，并不会带来满足感。
激励因素具有激励作用，当激励因素足够的时候，人们会有满足感；当激励因素缺失，人们的满足感降低，但不会不满。

因此按照赫茨伯格的双因素理论再回头看待 13薪砍掉的问题，就能看到保健因素在降低，那么不满的情绪必然会增长。这个措施属于负激励。

所以实操过程中，切记：保健因素只能升，不能降，并且保健因素需要使用普及大锅饭手段操作，让多数人获得。 别因为几元钱的餐补、加班费导致人员的不满及离职。

2、不断升级的奖励

秉承不动奶酪的原则，那领导者很可能会采用上行奖励的原则。如果有人符合标准，则奖励之，不符合考核标准，则不进行奖励。

看起来这个标准颇能打动人心，因为没有惩罚，所以士气没有任何打击。但这里唯一的问题是给企业带来了更高的成本，如果没有一定的实力，则实施过程中会漏洞百出，最终失去了员工对企业的信任。

此类变革中有一个案例，一家公司决定出台一个政策，鼓励新项目的实施能够按时或提前完成。在颁布实施后的第一个月，就有团队按时完成了目标。当领导看到递交的奖励申请后，觉得奖励太多了，对申请进行了各种盘问，最后打折延期兑现。然后，，，就没有了然后，后续再也没人提出类似的申请。

这个案例中估计这位领导者，应该没看过商鞅变法中“城门立木”的故事。在变革之初，要仔细筹算好成本，在执行初期组员还在疑惑的时候，执行一定要坚决。

当然还有别的案例，奖励的刺激需要不断保持和加大才能达到持续的效果，实施奖励后，最常见的问题是领导者无法长期持续兑现，按说这个奖励对比工资来说，不算太多，可在实际过程中，半途夭亡的现象非常多。
当然此类措施夭折的原因，与惩罚的缺失密不可分，小的奖励效果有时候并不如小的惩罚。

此处仍然需要按照理论指导行事。如果按照赫茨伯格的双因素理论再回头看待奖励的问题，如果是激励因素，则要让少数人得到，如果是多数人获得了激励因素，则激励因素就降为了保健因素，这才是问题的本质，也是多数公司用不好奖金的原因。

3、主手惩罚

俗语说：乱世用重典，盛世用仁政。

惩罚是一项非常重要的杀手锏。不会利用惩罚的领导者，始终无法让自己在管理过程中变得“得心应手，游刃有余”。

当然，惩罚一定要注意分寸！惩罚员工是一项技术活，惩罚的重了，员工会撂挑子；处罚的轻了，相当于给他挠痒痒，起不到任何的作用。因此，作为管理人员，在处罚员工的过程中要根据情节的严重程度，依据企业的规章制度对员工进行惩罚。

处罚员工，有很多方法：

• 下警告书：对于很多员工而言，口头批评对他起不到任何的作用，意识不到自己的错误，就没有改正的意识。因此，想让员工引起足够的重视，领导要先重视这件事情，把对他的处罚形成文件大会通报，让员工意识到事态的严重性，如果不改正，公司会采取下一步的处罚措施，这样他才能真正的意识到自己的错误。

• 罚款：对于常犯的错误，可以制定出制度，进行相应的处罚。这种处罚不大，当然也不适合大的错误。

• 降薪察看：员工对什么最看重？当然对他每个月拿多少工资最看重。如果员工犯错后，对他实施降薪的处罚手段，就会让员工讲记性。

• 调离岗位：如果员工在他现在的岗位上经常犯错，也许是他不胜任现在的这份工作，不如给他调离现在的岗位，让他有一个新的环境，说不定他会适应。

你有啥建议

作为管理者，一定要做到公正，公开，赏罚分明，有自己的原则，才能让员工心服口服于自己的管理。在管理中，你有什么手段和建议呢？