科创人·用友网络刘剑锋：企业服务云生态尚处建设阶段，大团队管理核心是凝聚共识

刘剑锋，用友网络科技股份有限公司副总裁兼集团产品总监
所负责主导规划、架构的用友高端NC集团管理和电子商务平台软件的产品，为国内1.5万多家集团企业提供信息系统解决方案。目前任用友新一代商业创新平台YonBIP产品总监，负责YonBIP产品的整体规划和应用架构。

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文 | 多肉
编辑 | 笑笑

亲历用友转型，从财务软件到ERP

自1988年成立至今，用友经历过三次大的转型升级发展，而刘剑锋参与了二次重要转型，第一次是从财务软件（部门级应用）转型ERP（企业级应用）、第二次是从ERP到云服务的转型。

在大学期间，刘剑锋就编写出了一套物资管理系统，毕业后先是加入一家国企负责信息系统建设，不久便跳槽PriceSmart（源于美国的会员购物仓储俱乐部），担任JDA（曾经的供应链软件领导者）系统主管，“当时的工作主要是用IBM AS/400系统和上面的ERP、POS系统，在中国境内的企业实施，正是这段工作经历，让我了解了MRP”。

1998年，用友启动了从财务软件到ERP的战略转型，进行大规模招聘。在当年，MRP、ERP还是十分小众的概念，了解的人不多，在友人引荐之下，1999年初刘剑锋加盟用友，“软件研发是我喜欢做的事情，而用友在财务软件领域已经打下了不错的市场占有率，平台大、起点高”。

刘剑锋几乎全程参与了定位于“面向国内大型企业的 ERP系统”，即NC 1.0（当年名为9x）项目。彼时，SAP+Oracle的标准套装，几乎是国内大型企业采购ERP系统时的唯一选择，国产化ERP的需求客观存在。但用友团队的产品经理（当年还叫需求分析师）大多为财务软件出身，对于企业从原材料资源采购到经过生产价值创造的一整套资源体系规划缺乏了解，完整操盘过JDA系统的刘剑锋便被委以重任，很快担任NC的产品经理。

科创人：您当年面临的最大挑战是什么？

刘剑锋：产品设计。业务管理能力相对完整，我本人大学时主修管理工程、制作过物资管理系统、拥有MRP系统的实际应用经验，用友也招聘了很多来自甲方的产品经理，大家擅长于使用系统提供服务，但如何从0~1搭建出一款产品，如何实现可拓展性、成长性，需要不断的尝试、经受客户实践的检验，反复几次之后才能真正确定架构的搭建方式。

NC从0到1的实现，是我个人收获最大的一段经历，此前我做的都是局部系统，这是第一次参与设计一个完整庞大的系统。从那时候开始，我才拥有了企业整体建模的思想，并且当你服务的客户数量越来越多时，就必须要做好取舍，公共的架构怎么做、产品怎么分层、还要预留出给客户做定制化开发，或者行业化的弹性。

这也奠定了我的产品观：好的产品一定是通过客户的检验反馈后碰撞出来的，在企业服务领域，很难有单方面创造出成熟产品的事情发生。

科创人：在您看来，用友ERP产品真正成为一款有独特竞争优势的产品是在哪一年？

刘剑锋：迭代升级的标志性事件其实很多，每一步其实都是竞争力的积累，NC 2.0的时候我们实现了财务系统的规模化交付，NC 3.11版本跨越了ERP到供应链产品的规模化交付门槛，但还不彻底。2006年NC 5.0诞生，集团采购、集团分销上线后，集团的业务系统真正实现了完整交付。

NC 6.0诞生背后的艰难
欲善其事，先聚共识

2006年，正埋头研发NC 5.0版本的刘剑锋升任NC总体设计部经理，统管应用序列和设计序列，在他主导之下，用友成功推出NC 5系列最经典的5.6 5.7两个版本，两个版本积累企业客户到6000+，至此，用友真正打入国内大型企业高端ERP市场，与SAP、Oracle正面交锋。

科创人：哪些能力的积累与成长，帮助您从需求分析师成长为整体设计师？

刘剑锋：首先是培养出了整体架构思想，做产品经理基本能力是对客户理解，就是对客户的诉求进行系统分析，但是要做到产品总监、整体架构师，就必须要有一个架构思想。系统分析思考方向是向下分解、展开分析，模型架构是向上抽象，二者方向不一样，而架构设计需要提炼共性、不断思考所有业务中最公共、最普遍的那些东西是什么？架构思想是不断抽象的过程，这个思维能力不是所有的人都能建立起来，需要做了足够多的软件架构设计以后，才能培养出来。第二个是工程的思想，每一个产品都是一个工程化的过程，你就得有一个很强的工程化思维。

缺少整体思想、工程化思想，这是很多产品经理无法更进一步的最大短板。

科创人：在NC 5系列取得巨大商业成功的背景下，为何您坚定地主导了NC 6.0的开发？

刘剑锋：从90年代到2010年这10多年，大量中国企业从单体企业成长为集团，用友服务的大型企业正是这一波变化的主角，原有的架构面对企业规模扩大、转型升级、集团化等变化时，应对得不够出色，比如我们总是从财务的角度看管理，但客户关注的是业务创新，原有的架构显然存在弱点。为了更好的服务客户，顺应客户的发展逻辑与潜在变化，我极力主张打造以“企业动态建模”为核心理念的NC 6.0。

科创人：如何确定NC 6.0的产品方向以及第一步呢？

刘剑锋：我们用了半年时间写出第一版整体架构，那时候我们很多项目都跟国际级巨头在打，有很多的丢单，调研学习后发现对方做的确实比我们好，不断PK、不断交付、不断学习，整个过程就是在海量的自我否定里提炼出能让自己成长的营养，每天都要摔到悬崖下面再爬出坑，整整半年，我对自己的最高评价只有“这一点我们做得还不太差”，完全不存在“做得特别好”这种感受。回想起来，没有一定的心力可能扛不住那种感觉。

科创人：这是您在用友20多年工作中排名第几位的难关？

刘剑锋：（笑）NC 6.0的研发过程中就有比这更难的，当我把“企业动态建模”的架构传递给团队五六百位同事、要将它实现成产品的时候，反对的声音铺天盖地，大家主要质疑的点在于“我们已经做了6000多家客户，为什么还要把已经实现的产品重新做一遍”。

为了说服团队投入进来，我申请了一间会议室，先是给所有人开会，再给所有部门开会，每天都是各种吵架，不夸张地说做梦都是在和人吵。不过也有收获，比如我总结出来了一条经验：一定要听对方说完之后再说话，越是急于打断对方，开会效率越低下。

其实前瞻性的工作不需要所有人都能胜任，NC 6.0也是，2016年开始从软件到云的转型也是如此，规划、设计、判断的工作只需要少数人参与，问题在于执行的时候一定要先凝聚共识，600人协作的大型产品，不可能在大家不理解甚至抗拒的状态下顺利做出来。

用友上云
坚信方向，不畏试错

科创人：用友将用友云定义为用友3.0，内部何时坚定了上云是正确的发展方向？

刘剑锋：早在2011年，王文京董事长就力主推出了用友最早的云化产品，他的洞察力是用友不断把握变革节点、顺应历史趋势的战略核心能力，尽管最初推出的云产品由于种种原因——比如当年IaaS还不成熟、很多概念跑在业务价值之前——导致市场反馈不太理想，但用友内部非常坚定，云是未来。

Gartner 2015年的一份报告坚定了我们的信念，报告里指出了后现代ERP概念：“松耦合的、微服务的、重新以领域服务为核心、由用户来组装服务形成解决方案的”模式，高集成、紧耦合的ERP已经走到了终点。虽然我当时还负责NC 6.0的研发团队，但我也认为继续研发运行在服务器上的ERP系统，已经将成为过去时。

2015年公司更名用友网络，2016年成立了企业云服务孵化中心，由我负责，从那时起我也转型脱离了传统ERP。

科创人：每次创新性转型的启动第一步都是最难的，这一次如何确定的起手式？

刘剑锋：NC 6.0能够为企业提供的服务我们暂时没有碰，注意力全部都放在企业需求侧，调研后我们发现数字化转型最热的领域是营销、采购、协同等连接客户、供应商、员工的服务。但我们没有停在这一层面，深度分析之后发现，以往我们提供的产品和服务都是服务于管理者，而企业需要更多业务层的支持，于是我们确定了几个产品方向：协同、采购、订货，商城，会员等服务，并且逐渐发展成营销云、采购云、协同云、人力云等，再以后发展成如今YonIP的八大核心领域SaaS服务。

科创人：这一次转型的跨度似乎与前几次不太一样，以往转型升级有对手、有对标、有参考，而这一次完全要摸着石头过河，您是否感受到了更大的压力？

刘剑锋：确实如此，未来云服务的方向是清晰的明确的，也是坚定的，但我们需要自己转型走出来。未来的企业云服务一定是永远在线的、实时的服务，就像现在的微信、电商app一样，这和以前企业购买一个软件工具、一个企业内部孤岛的信息系统是完全不一样的。未来的企业云服务是全连接的，企业和企业之间、企业和消费者之间、企业和供应商合作伙伴之间，泛在的连接、流通的数据，实现数字化、社会化的商业协作，大大提升社会的协作效率。越来越多的企业可以通过数字化实现无边界的合作，实现跨企业的资源共享与高效分配，实现商业价值的传递，实现各行各业的数智化商业创新。

今天我们特别希望能找到一个可以参考的对象，但确实找不到，只能摸着石头过河。但云转型的大方向是明确的，就要坚定地走下去。尝试错了是小错，方向错了是万劫不复。

这个过程也是历练，历练我们思考本质、把握原则的能力。云上的商业服务应当是什么样子？我们要构建的模式，一定是能将云的特色优势充分发挥出来的模式。随着YonBIP的不断成熟，目前企业服务生态的优势已经显现了出来，越来越多的企业选择云端服务，不必自采一套软件、自己招聘IT专员，很多专业的职能都去找更专业、更便利的服务商，创新企业、年轻创业者特别喜欢这种没有边界、没有围墙的商业模式。

数字化转型之前
先规划好转型驱动业务的整体逻辑

科创人：作为数字化转型服务专家，您观察到的数字化转型关隘有哪些？

刘剑锋：最大的问题在于企业没有理解数字化转型究竟能得到什么，战略模糊、价值不清晰。数字化转型的真正动力，本质是商业驱动、业务驱动，我们看到的数字化转型最成功的案例，比如互联网企业，天生具有数字化基因，数字化驱动业务创新的链条很成熟；比如政策变革之前的教育行业，还有金融行业，数字化转型对业务的提升、对服务的提升肉眼可见；还有一些行业龙头企业，保持领先是他们的动力，因此会投入很多资源去探索数字化转型助力企业发展的有效模式。

真正成功的数字化往往伴随着业务模式、商业逻辑的革新升级。

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