海底捞管理方法的调研报告

成立于1994年的四川海底捞餐饮股份有限公司, 是一家以经营川味火锅为主, 融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。经过二十多年的发展已经成长为了一家国际知名的餐饮企业。海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。作为业务涉及全球的大型连锁餐饮企业，海底捞秉承诚信经营的理念，以提升食品质量的稳定性和安全性为前提条件，为广大消费者提供更贴心的服务，更健康、更安全、更营养和更放心的食品。

海底捞作为一家餐饮企业，他最主要的特点就是差异化的服务，而不是火锅的味道。张勇早年经营海底捞的过程中，就一直坚持用心创造差异的服务理念。在张勇看来，服务是海底捞获得成功的最大法宝，服务也是其与同行竞争的最有力武器。产品是企业的根本，而服务和交流是海底捞核心力量和招牌。与其他餐饮业相比，海底捞的服务被公认为是最好的，

就餐前“海底捞”店里的等候区可以看到大屏幕上最新的座位信息，排号的顾客坐在那吃着免费水果、饮料，享受店内提供的免费上网、擦皮鞋和美甲服务，本来无聊的排队等位却成了一种享受。在享受服务的同时也挽留了等待服务的人群，做到了一视同仁的重视。就餐时女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹防止头发落到食物里；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布等等；餐后，服务员还会送上薄荷糖，服务员甚至还帮你打车，提车。也正是这种周到细致的服务才使得海底捞在火锅业已知处于领先地位。海底捞通过全方面细致的服务和真诚的态度，缩短了彼此之间的情感距离，提高了消费者对海底捞的消费忠诚度和黏性。

对于很多企业来说，能做到顾客满意已经算是不错了。但是在海底捞，他们并没有停留在这个阶段。对于他们来说，让顾客放心是三级服务，让顾客满意是二级服务，让用户感动才是一级服务。让顾客感动了，才能让顾客心甘情愿地忠于企业；让顾客感动了，才能让他们成为企业的粉丝，永远支持企业。服务就是最大的差异化。

海底捞创始人张勇曾说“我们的价值观是双手改变命运，使命是双手改变命运，愿景还是双手改变命运。” 双手改变命运，对于员工来说就是体面的把钱挣到。这样的价值观也代表了底层最广大劳动人民内心的渴望。不同于泰勒制科学管理原理中的“经济人“假设，海底捞将以人为本贯彻在创业过程的始终。只有当员工对企业产生认同感和归属感，他们才会真正快乐地工作，用心去做事，然后通过他们去传递海底捞的价值理念。海底捞强大的核心竞争力在于：他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系。而不仅仅是他的企业战略部署。

而海底捞拥有高质量的服务原因就在于每一个员工都真诚的相信双手改变命运，认同海底捞的企业文化。海底捞通过为员工提供全面的福利待遇、创建家庭式的工作环境、完善的晋升机制、下放管理权利等获取了员工们的信任，上下同欲连住了利益。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，员工的收入由基本工资、工龄工资、奖金、荣誉奖金等多层次构成。收入的分配充分具有激励性，一名普通的服务员如果能被评为功勋员工，那么他的收入会超过领班甚至大堂经理。为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱。薪酬之外，海底捞在衣、食、住、行等各个方面拥有一套完善、创新的福利体系，并能针对不同员工群体，满足差异化的需求，让员工感到贴心温暖，感受到在家里才能感受到爱。海底捞的员工在衣着与饮食上都有着高标准，宿舍与门店距离步行不超过20分钟，且宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。夫妻或者子女在海底捞都有一定的福利，所有店员享有每年12天的带薪年假等。

海底捞有着不拘一格的晋升制度。在海底捞，除了财务总监和技术总监两个职位会从外部引进人才以外，其余包括大区经理等所有职位，都是从基层做起、一步步升上来的，给员工足够的希望与动力。学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。同时，除了管理条线的晋升通道外，海底捞还设置有技术荣誉层面的晋升体系，从先进员工到标兵员工、劳模员工再到功勋员工，让每个员工付出的努力都得到尊重与奖励，充分满足员工自我实现的需求。为了保证顾客合理的要求得到及时满足，质量事故得到及时解决，海底捞对一线员工、店长、区域总管等授予了一定的权利。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客户免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。

在绩效考核方面，海底捞总部对分店的考核，不考核利润指标，海底捞的考核只有三类定性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。干部人才的培养是海底捞较为重视的，内部常常会举办各种各样的活动来提升和选拔优秀人才。

海底捞采用以人为本的管理模式，把员工当成家长，让员工感受到了尊敬、希望和公平，雇主给予员工充分的信任与权利，员工全身心的服务使得顾客拥有良好的就餐体验，忠诚顾客再次消费和口碑推广为雇主创造了同行业高水平的收入，高水平的收入又被用来激励员工，这样就形成了一个良性的循环。
孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞除了管理上的以人为本之外，还处处透露着创新的意识。海底推行积分制的捞接班人计划，积分主要有三个维度：第一，未来的接班人一定是热爱海底捞的。第二，对各项业务都要熟练。比如，一个人现在是会计，对厨房或者供应链一点都不懂，那他就当会计好了，如果想当总经理，就需要把供应链、门店管理等摸透，而且还要证明自己很专业、很懂行才行。第三，要有洞察人性的能力。张勇希望通过积分制来唤起大批年轻人的工作激情和创意。海底捞在内部积极鼓励高级别的员工创业，这同样也是重视创新的表现。餐饮行业的投资往往比较小，要开一个面馆，失败了也没多大问题，责任由海底捞承担；一旦成功就有很多好处，员工可以成为CEO，也有很多奖励。海底捞现已孵化了多家成功的创业公司。

在2018年海底捞在北京推出了全球首家智慧餐厅，通过新技术实现智慧生产、智慧运营、智慧服务，给消费者提供更多创新体验。海底捞通过组织结构变革，通过新技术的运用，通过第三方服务机构的打磨，改善了整个行业的成本结构。以智能配锅机为例，旨在帮助实现锅底口味的私人定制，满足个性化需求。海底捞北京智慧餐厅率先推出智能配锅机，顾客可以在原有锅底口味的基础上，自由选择辣度、浓度、鲜咸度等各项口味指标，实现私人定制。最近，海底捞在原有的“私人订制”的基础上推出了脸谱私人定制diy锅底，除基础定制之外，还可以搭配出麻辣番茄风味、辣猪肚风味等多种创新风味的锅底。顾客也可以根据自身喜好对口味分享，获得更好的社交体验。海底捞新技术的引入不仅能为消费者带来更丰富的体验，还可以更好地保障食品安全、提升运营效率。海底捞的管理战略做法有着一定的创新但在本质上还是以人为本的体现。

虽然海底捞依靠着自己独特的经营理念取得了一系列的成就，但在企业发展的过程中也面临着许多的问题，如营收亏损，大举扩张，食品安全问题频出等。多年以来,海底捞极其注重员工的管理、培养与选拔。但有别于大多数企业,张勇先生选新人的标准最重要的一条就是出身农村,学历不高,肯吃苦,迫切要求改变现状。海底捞基层员工工作强度高、时间长, 海底捞的薪酬制度虽然满足了这些初入城市员工的经济需求，但长期以往是不可靠的，员工的心理平衡必将被打破,其结果必然是要么其工作积极性下降,要么选择离开。虽然海底捞企业一直在推崇以人为本的管理理念，但在企业的不断发展过程中，在人员规模的不断扩张中，企业的管理制度与文化需要不断更新，在管理方面难免存在着疏忽与不足，大多数企业在大规模扩张之后都会导致执行力的缺乏,海底捞亦不例外，这也是海底捞众多企业事件发生的原因。对于海底捞这样一家以员工为核心的餐饮企业来说，员工的人心向背最为关键，水能载舟亦能覆舟。

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