本节书摘来自华章计算机《产品设计与开发（原书第5版）》一书中的第2章，第2.6节，作者：（美）乌利齐（Ulrich， K. T.），（美）埃平格（Eppinger, S. D.）著，更多章节内容可以访问云栖社区“华章计算机”公众号查看

2.6　产品开发组织

除了精心编制一个有效的开发流程，成功的企业还必须组织其产品开发人员，有效地实施流程计划。在本节中，我们将介绍几种用于产品开发的组织，并为如何选择提供指引。
2.6.1　通过建立个人之间的联系形成组织
产品开发组织是一个将单个设计者和开发者联系起来成为团队的体系。个体之间的联系可以是正式的或非正式的，包括以下类型：
报告关系：报告关系产生了传统的上下级关系，这是组织结构图上最常见的正式联系。
财务安排：个体通过成为同一个财务实体的一部分联系在一起，如一个商业单元或公司的一个部门。
物理布局：人们因共享办公室、楼层、建筑或场所而产生联系。这种联系产生于工作中的自然接触，因此常常是非正式的。
任何特定的个体都可能通过几种不同的方式与其他个体联系在一起。例如：一个工程师可能会通过报告关系与另一座大楼里的另一个工程师联系在一起，同时他通过物理布局与坐在隔壁办公室的一个市场营销人员相联系。最强的组织联系通常是那些涉及绩效评估、预算和其他资源分配的联系。
2.6.2　依据职能和项目之间的联系形成组织
如果不考虑组织之间的联系，个人可通过两种不同的方式进行分类：根据其职能，根据其工作的项目。
职能（在组织术语中）指的是一个责任范围，通常涉及专业化的教育、培训或经验。产品开发组织中，传统的职能为市场营销、设计和制造。比这些更精细的划分还包括市场研究、市场策略、应力分析、工业设计、人因工程、流程开发和运营管理。
无论职能如何，每个人都会把他们的专业知识应用到具体的项目中。产品开发中，项目就是一个特定产品开发流程中的一系列活动，如：识别顾客需求、生成产品概念。
注意，这两个分类一定是有重叠的：来自不同职能部门的人将在同一项目工作。此外，虽然大多数人都只与一个职能相关，但他们可以为多个项目工作。依据职能或项目之间的组织联系，形成了两种传统的组织结构：在职能式组织（functional organization）中，组织中的联系主要产生于执行相似职能的人之间；在项目式组织（project organization）中，组织联系主要产生于在同一个项目工作的人之间。
例如，严格的职能式组织可能包括一组市场营销专业人员，他们共享相似的培训和专业知识。这些人都向同一个经理报告，这个经理将对他们进行评估并设定他们的薪酬。这组人有自己的预算，且在大楼的同一个位置办公。这个市场营销小组可能涉及许多不同的项目，但与每个项目团队的其他成员不会有较强的组织联系。设计和制造也会有类似的小组。
严格的项目式组织由若干小组构成，小组成员来自不同的职能部门，每个小组专注于开发一个特定的产品（或产品线），分别向一个有经验的项目经理汇报，该项目经理可能来自任一职能领域。由项目经理进行项目的绩效评估，团队成员通常会尽可能地安排在同一位置，以便他们在同一间办公室或大楼的同一区域工作。新的合资企业或“创业”企业就是项目组织的典型例子：每一个人（无论其职能）都被安排在同一个项目中（即新企业的创办和新产品的开发中）。在这些情况下，总裁或CEO都可以看作是项目经理。当需要专注完成一个重要的开发项目时，新成立的企业有时可以组成一个拥有该项目所需资源的老虎队（tiger team）。
矩阵式组织（matrix organization）结构是职能式和项目式组织的混合体。在矩阵式组织中，每个人同时依据项目和职能联系到一起。通常情况下，每个人都有两个上级，一个是项目经理，一个是职能经理。实际上，在矩阵式组织中，项目经理与职能经理之间的联系更加紧密，这是因为，职能经理和项目经理都没有独立预算的权力，他们不能独立地评估、决定下属的薪酬，并且职能组织和项目组织也不易从形式上组合在一起。因此，无论是职能经理还是项目经理，都有试图占据主导地位的倾向。
矩阵式组织有两种形式：“重量级”项目组织（heavyweight project organization）和“轻量级”项目（lightweight project organization）（Hayes et al.，1988）。“重量级”项目组织中，项目经理的权力更大。项目经理有完全的预算权，在评估团队成员绩效和决定主要资源分配方面有更大的发言权。虽然项目参与者也属于各自的职能组织，但职能部门经理的权力和控制力相对较弱。在不同的行业，“重量级”项目团队可能被称为集成产品团队（Integrated Product Team, IPT）、设计-构建团队（Design-Build Team, DBT）或产品开发团队（Product Development Team, PDT），这些术语强调了团队之间跨职能的特性。
“轻量级”项目组织中含有较弱的项目联系和相对较强的职能联系。在这种组织结构中，项目经理是一个协调者和管理者。权力较弱的项目经理负责更新进度、安排会议、帮助协调，但他在项目组织中并没有真正的权威和控制力。职能部门经理需要负责预算、人员招聘和解聘以及绩效评估。图表2-8显示了职能式和项目式组织，以及“重量级”项目和“轻量级”项目组织。
在本书中，我们把项目团队视为主要的组织单位。在这种情况下，团队即参与该项目的所有人，不考虑产品开发成员的组织结构。在职能式组织中，团队包含了来自所有职能小组的人，这些人除了参与共同的项目外，没有任何其他组织联系。在其他组织中，团队对应一个正式的组织实体—项目组，并有正式任命的经理。因此，团队概念更强调矩阵式和项目式组织，而不是职能式组织。

2.6.3　选择组织结构
组织结构的选择取决于对成功最为关键的组织绩效因素。职能式组织有利于职能领域的专业化发展，培养出有深厚功底的专家。项目式组织有利于不同职能之间快速、有效的协调。矩阵式组织作为一个混合体，可使职能式和项目式组织的特点都有所体现。以下问题有助于指导组织结构的选择：
跨职能整合有多重要？职能式组织可能会出现难以协调跨职能领域的项目决策。由于跨职能团队成员间的组织联系，项目式组织使得强大的跨职能整合得以实现。
尖端的职能专业知识对企业成功有多关键？当学科专业知识必须在几代产品中开发和保留时，一些职能联系是必要的。例如，在一些航天企业中，计算流体动力学是非常关键的，因此负责流体动力学的人按职能的方式组织，以确保企业在该领域能力最佳。
在项目的大部分时间里，是否每个职能的人都可以充分发挥作用？例如，在项目周期的一小部分时间中，可能只需要工业设计师的一部分时间。为了有效利用工业设计资源，企业可能会采用职能的方式组织工业设计师，以便几个项目可以恰到好处地利用工业设计资源。
产品开发速度有多重要？项目式组织可以快速解决冲突，并使不同职能部门的人高效、协调地工作。项目式组织在传送信息、分配职责及协调任务上花费的时间相对较少。因此，项目式组织在开发创新产品时通常会快于职能式组织。例如，消费电子产品制造商几乎都是按项目组织产品开发团队。这使得团队可以跟上电子产品市场所要求的快节奏，在极短的时间内开发出新产品。
在职能式组织和项目式组织之间进行选择时，还会有许多其他问题。图表2-9总结了每种组织类型的优缺点、选择每种策略的例子以及每种方法相关的主要问题。

2.6.4　分散的产品开发团队
组织产品开发团队的一个有效方法是将团队成员安排在同一地点工作，然而，现代沟通技术和电子开发流程的使用甚至使全球项目开发团队变得有效。让分散在不同地点的成员组成产品开发团队的原因包括：
可获取区域市场相关信息
技术专家分散
制造设备和供应商所在地分散
可通过低工资达到成本节约
可通过外包提高产品开发能力
尽管选取合适的团队成员远比将成员集中在一处重要，但由于分散距离较远的团队成员之间联系较弱，实施全球产品开发的公司也面临许多挑战。这会导致设计迭代数量的增加以及项目协调的困难，尤其是一个团队新成立时。幸好，有多年全球项目团队经验的组织报告说，随着时间的推移，分散的项目工作起来更加顺利。