记者/杨东杰

[/caption] 即使在金融危机的背景下，中国外包产业依旧发展迅猛。据工信部统计数据，2009年，中国软件外包服务出口24亿美元，同比增长15%。预计未来4年，中国软件外包业还将迎来新一轮发展高峰。其中，来自微软等美国大型公司的项目占据很大份额。

在4月30日，CSDN  CTO俱乐部举办的技术管理者沙龙上，微软中国外包事业中心资深副总监钟声及高级项目经理王帅在主题为“打造一流外包团队”的演讲中透露，2009年，微软在中国的发包量实现了30%的增长，总额达到1.5亿美元。同中国外包发展趋势一致，微软外包项目正在逐步脱离低端，以测试自动化和整体项目研发外包为主。钟声表示，在未来两三年内，高端项目将占到所有微软外包项目的30%。

他们还指出，高速增长和转型中的行业发展对高端外包人才提出了更高的要求，尤其是懂系统分析和构架设计的高级IT人员和熟悉流程和具有影响力的项目经理非常稀缺。

[/caption] 外包企业要做大做强就必须建立一流的外包团队。这是微软对中国外包发展的一贯看法。在5年的外包合作中，作为世界领先软件巨头和国内最大的软件发包商，微软对怎样提升中国软件外包团队也积累出一整套完整的方法论和最佳实践。近日，《程序员》特别专访了两位微软中国高管，对微软外包人才之道进行了初步探讨。

《程序员》：在业界，外包被普遍认为技术含量低，一流人才都不愿意加入这个行业，你怎么看这件事？

钟声：首先要澄清的是，如果说前几年外包行业还被视作低端技术工作的话，那么现在外包已经在逐步摆脱低端印象了。

我曾负责的微软全球基础技术在线服务的商业智能服务项目就由三家中国外包团队联合实施的，涉及商业智能和数据挖掘等复杂技术。由于每天需要处理的数据量高达1 TB，常见的数据库系统无法承载，项目中所使用的数据库系统都是自己研发，由于完成出色，还得到了微软总部颁发的卓越工程奖。

我认为在不远的未来，高端项目将增加到所有微软外包的30%。此外，据统计，近年来微软外包项目已经从简单手工测试、本地化居多逐步转化为以测试自动化，开发为主。在具体形式上，微软外包也从最初的多为人员派遣过渡到绝大部分为项目外包模式。

王帅：许多人认为外包低端，是因为他们觉得外包是在为别人的产品服务，自己只是做其中的一个模块。其实外包作为全球产业分工的表现形式，项目可能有高低层次之分，但外包本身并不意味着低端。还有人认为外包的大部分工作是做简单的测试，但我们需要看到，测试本质上和开发一样，只是岗位不同，而且现在的测试外包多为测试自动化项目，也需要较高的技术能力。

《程序员》：为什么国内有些外包商水平足够却拿不到高端的项目呢？

钟声：出色的技术能力只是获得外包项目的一个条件，其他因素还包括流程管理能力，对发布方的文化了解等也很重要。但要特别提出的是，中国公司在公关宣传方面(说服发包商)较印度同行还相对薄弱，在我参加的许多投标评比会，可以很明显地发现，无论是从PPT的设计、现场宣讲的水平还是互动交流的效果，中国公司都有一段不短的距离。很大部分原因是中国公司经验不足，在推销自身能力时采用了看起来比较过时或只是借鉴书本的内容和手段，而不是来自实际经验。这就导致宣传不够丰富和有说服力。

《程序员》：微软如何定义一流外包团队？

王帅：软件外包属于信息服务产业，如果外包提供商能够全面深入了解客户的需求并保质高效的成功实施项目，这样的团队称得上是满足了客户的需求。但我们认为，一流的外包团队还应该能更进一步，在完成项目的基础上推陈出新，推动客户向更高阶段发展。

钟声：具体从外包团队的人才结构来说，至少应满足这样的条件：1. 人才配置应该完整均衡，各种岗位的人都有，并呈良好分布的金字塔结构。2. 具有一流的团队领导者，也就是项目经理。这点是微软非常强调的，微软认为团队打造的关键在于项目经理。3. 较强的沟通能力和对客户规范流程的了解。 4. 较强的技术能力。这点对中国外包团队来说，虽然是项目实施的基础但紧要性可以排在最后。

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《程序员》：如何看待项目经理在外包团队中的核心地位？

钟声：首先，项目经理是整个项目的决策人和领导者。 同时他还是项目的公关，在项目实施过程中，他承担了至少一半和客户交流、客户关系管理的工作，很大程度决定了客户是否决定将下一个项目交给你。

王帅：另外，项目经理还肩负着团队知识经验传承的工作，负责知识管理，这部分对团队的未来发展也非常重要。但需要注意的是项目经理不一定必须是技术专家。

《程序员》：您认为国内外包团队的项目经理在哪方面的能力需要提升？

王帅：主要在软技能上，首先是沟通功能，可以说一个项目经理的绝大部分时间用在沟通上。但是这恰好是国内项目经理比较缺乏的地方。不仅体现在语言上，而且在对发包方文化和思维的了解，具体交流的方法上都需要加强。

其次是思维上常表现出一定的局限性，不能够Think outside the box，这也是前面所说一流团队要有所创新的含义。

最后一点，也是比较普遍的问题，就是项目经理缺乏一种主人翁的精神。主观能动性较差，更习惯于听从具体指令按部就班，不能考虑在客户之前，原因可能是他们认为做外包是为别人服务吧。

《程序员》：在CTO俱乐部的演讲中，您曾谈到国内外包企业在项目实施中应抓住机会学习微软的先进项目管理经验，具体应该学习什么呢？

王帅: 我们知道许多公司并不是所有的业务都是在做外包，他们会设立多个事业部，也承接国内的解决方案等项目。基于这种情况，微软中国外包事业部总监王颍女士曾在一次访谈中谈到：“如果把中国发包过程变成有国际化的水准，我们的企业就能更有竞争力，接到更大的单子”。

这样，外包公司既有国内项目积累的技能和经验储备，又能够以国际先进的标准指导自身，同时更了解如何投标国际项目；如何与客户沟通；如何对项目管理知识管理等，这样的外包企业发展就如同行驶在快车道上。

在项目实施中，外包团队可以向微软学习的第一点是如何建立一种良好的管理体制和文化环境。这种机制是不是能让每个员工各安其位，全面发挥自己的长处；如何优化组织配置，制定激励机制使员工的个人发展和公司战略一致等等；这方面是企业成功的立足之本，也是我们观察到国内公司非常需要向外企学习的地方，而且要达到成效并非想象的那么难。

第二是重视流程的完善性。正确的规范和标准需要完整流畅的流程来执行、维持、衡量、运营和控制，这些流程的创造、执行和改善都需要很长时间的积累。在做微软外包项目时就能够接触并借鉴微软数十年来沉淀下的规范和流程。

第三是工作方式、惯例和标准。在和微软进行外包合作时，了解微软的工作规范，了解这些规范背后的思维和运作模式，对外包团队更好地与国际接轨所起到的作用是不言而喻的。

这三项都是在技术之外，却恰恰是最重要的东西。遗憾的是，许多外包企业在项目实施的过程中，太多的考虑放在具体满足客户的项目需求上，却没有想到许多比项目本身更重要的东西。

《程序员》：在提升外包合作伙伴能力上，微软做了哪些工作?

王帅：在战略和运营层面，微软外包事业中心每年会举办“微软外包高峰论坛——CEO峰会”，各大外包公司老总、政府官员和业界学者一起探讨产业未来。每季度有“名家讲坛”，邀请国内顶级商学院院长及名家学者，和公司经营者讲授国际案例和最佳实践。

具体到人才培养层面，我们已经开展了三期的微软“精英俱乐部”，以微软技术和项目为出发点，面向外包团队项目经理，提供技术与软技能培训，我们专程从美国总部各大产品组邀请10年以上资深微软华人工程师回国授课。精英俱乐部在成功运营1年后，会推出升级版。微软外包事业中心将加强和业界的合作，扩大培训的范围和领域。希望借此加大投入力度，为中国外包事业的发展壮大提供进一步的支持。

(本文来自《程序员》杂志10年06期)

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