近年来，随着互联网和电子商务的快速发展，国内商品流通领域的商业形态正在发生巨大的变革，市场竞争格局快速变化，很多传统行业遭到互联网行业的降维打击，软件厂商身在其中，传统运营模式遭遇滑铁卢，许多厂商开始追寻IT界主流技术发展趋势，纷纷踏上转型之路，当前典型的就是云端转型。

但就当前发展形势来看，并不是所有软件厂商都能适应上云或互联网化发展这条道路，很多时候企业的出身与基因决定他们不能轻易去跟风或转型，那么想要在激烈的市场竞争中脱颖而出，除了品牌力还需要自身产品/技术过硬、风险创新意识到位，以应对不断变化、发展、更迭的市场大环境。

厂商类型特点

不同类型的厂商都有自己领域的生存模式与目标客户，每个类型的厂商都有领头羊存在，他们的一举一动，很可能成为引领该类型行业发展或成为其他规模较小厂商的效仿对象。纵观软件行业，可以将软件厂商分为四大类：套装类厂商、行业类厂商、系统集成商、软件代理商，每种类型的软件厂商都有各自的特性。

1 套装类厂商

>>>>定义

套装类厂商，顾名思义为提供具备同类的、成套的、一系列的、功能全面且互补软件的厂商，也就是软件行业中常说的提供一揽子解决方案及产品，意在为企业打造最全面的选择，获得最佳效果，至于是否真的可以就要另当别论了。提到套装软件很多人会想到国外软件厂商，的确在中国有很多国企、大型私企都在使用国外套装软件，但随着国内软件各家厂商的发展，技术的提高，现在已经很少有企业会一次性选择套装软件。

>>>>特点

优势上

建设初期为企业信息化发展及后续道路进行整体规划，根据规划匹配系统或模块。
系统大而全，可以支撑满足绝大多数企业内部运营管理需求、业务经营需求。
产品之间相互连接，信息传输通道、流程已经打通，在使用期间不存在信息孤岛现象。

劣势上

信息化被一家软件厂商绑定，自主性较差，易被牵制，被动规划。
系统扩充、集成只限于一家厂商的模块、产品，其它厂商软件兼容性差。
全部替换难易程度较大，数据迁移，习惯改变需要花费大量时间、财力成本。
系统建设总体性价比低，建设成本大，周期长，后期维护服务费用高。
国外厂商国内代理实施支持，国外响应速度低或国内技术实施不到位。

2 行业类厂商

>>>>定义

行业类厂商，也叫做复杂型行业应用软件厂商，主要针对特定行业垂直领域，并不像通用软件那样具备大众性，任何行业的用户都可以适用，其软件产品或解决方案都具备一定的复杂程度，需要与基础业务对标，在特定的领域、特定的场景彰显出专业性和重要性。在软件厂商中，行业类厂商是十分重要的存在，几乎每个行业都有几个龙头厂商，限于领域垂直，很多厂商的名字对于大众并不熟悉，但在行业内确声名显赫。

>>>>特点

优势上

行业性强，产品及解决方案更具备业务针对性，可帮助企业进行业务梳理。
相对于套装类软件厂商，更懂业务，更钻业务，打单方面更具有竞争力。
专攻行业业务，对于企业个性化业务功能扩展开发，理解更快更能迅速实现。

劣势上

研发投入大，周期长，保证每个产品精细化的同时，需要与行业趋势结合。
行业范围狭窄，业务较为单一，对行业发展态势的依附大，受态势好坏影响。
限于行业业务，对于综合性项目成功率较低，只能从单个业务突破。
集成兼容性差，与其它业务系统匹配程度不高，对接集成困难。

3 系统集成商

>>>>定义

提到系统集成商，很多人会认为是硬件集成部分，在硬件行业领域的确存在这种称呼，因为系统集成包括设备集成和应用集成，在本文中为中间件平台类集成商，为企业提供各种不同网络应用系统之间的消息通信、数据传输、服务集成、页面整合、流程串联等功能的产品及解决方案，该类厂商通常会在企业信息化建设中后期出现。系统集成最早从国外兴起，随着理念及技术发展，国内已经具备同样产品、技术，甚至比国外的产品更加全面，目前在国内本地系统集成商在企业中的使用率占比较多。

>>>>特点

优势上

站在宏观角度，从企业整体IT架构及业务架构出发，全面规划信息化建设。
从集成角度出发，实施过程中为企业打下集成标准、数据标准、流程标准等一系列规范。
搭建一体化管控平台，为后续信息化建设奠定基础，支持新系统的接入与新技术的融合。
不分行业、不分客户，业务范围广且项目金额、客户体量大。

劣势上

客户对信息化认知不同，很少认识到当前信息化处于亟需整合的阶段。
与应用系统建设不同，项目周期较长，容易产生疲惫心理。
整体价值显现较慢，短期内不容易看到效果，很多时候不能引起客户的重视。
需要客户方、客户所用系统厂商进行配合，配合不当，容易造成延期风险。

4 软件代理商

>>>>定义

软件代理商即有偿代理原厂商的软件产品，与其它行业的代理商没有明显的区别，只不过是代理的产品不一样而已。在软件行业代理厂商也有级别之分，通常级别越高的代理商所拥有的权限越大、拿货量越高，例如垄断代理、商机分配等，同等的级别越高的代理商向原厂商所支付的代理费也越高。做为代理商如果没有与原厂商签订特殊协议，可以成为多家软件代理，既销售软件产品，也进行实施、服务等交付工作，国内有很多国外厂商的代理商，专门做实施交付部分。

>>>>特点

优势上

代理商的响应速度比原厂商快速，服务态度较大型原厂商更好一些。
只要实施交付、服务运维能力到位，可同时代理不同厂商的产品。
代理商借用品牌力与影响力可以快速打开市场，同时节约产品研发费用。

劣势上

对于产品或项目问题无法提供原厂商支持能力，无法快速定制开发业务功能。
原厂商与代理商会存在商机分配、资源分配不均或利益冲突问题。
代理商存在实力不够、投入精力不够、不执行厂商政策等风险，保障性差。

盈利模式分析

各类型厂商根据所处的领域不同，特点不同，其盈利模式也不同，除本身的产品销售运维外，还包括项目承接、咨询规划、服务运维等，不会拘泥于某一种单一化的运营模式，会结合软件行业的趋势、发展、特点不断完善、扩展自身的运营方式、业务范畴等，从而获取更大盈利。

1 项目承接

对于项目承接这种方式，上述四种类型厂商都具备这种盈利手段，各种类型厂商做为项目主要的实施交付方，派遣项目团队或实施人员至客户现场，使用公司产品并结合客户化的解决方案进行现场安装、调试、开发等一系列工作。

对于套装类、行业类原厂商来说，因为所销售的产品为应用软件系统，项目承接主要进行业务情况调研，之后派实施人员带着产品去客户现场安装、调试、培训后即可使用，整个周期相对于集成类项目较短，行业类的专业软件花费时间会相对较长一些。

对于系统集成商来说，项目承接是一个较为漫长的工程，当然要根据客户的具体信息化基础和集成需求而定，通常周期在4-8个月左右，产品的安装只是整个项目中最基础的一小部分，更多的时间用于需求调研、业务梳理、实施开发、测试上线等环节，此时会需要套装类、行业类厂商的辅助协同。

对于软件代理商，项目承接为主要的盈利手段，除了产品销售之外，就是对项目的实施，很多时候会出现由原厂商卖产品，软件代理商出实施团队进行交付的现象，这种情况国外产品占比较多。

2 咨询规划

咨询规划也称为IT咨询规划，对于各软件厂商来说，即根据所在领域、客户业务、市场环境等因素，充分理解企业的发展战略和评估企业当前的IT现状，结合其行业业务及行业的新技术、理念，为企业规划出信息化建设的蓝图、目标、战略、阶段、落地方法等，全面系统的指导企业信息化的建设，满足企业未来3-5年内的信息化发展需求。

对于系统集成商来说，因为业务领域的特殊性，对企业IT信息化建设的规划是较为长远，且是宏观、中立的，通常包括企业IT架构规划、SOA集成咨询、IT执行计划规划、IT应用及应用优化需求梳理、IT评估与需求明晰、IT项目管理、功能设计、技术攻关等各个方面。

对于套装类厂商来说，其咨询规划的内容通常在应用系统领域层面，所涉及的整体IT架构层面较为薄弱，经常一两句带过或基于其整体业务系统涉及范围进行全面规划，不会过于考虑统一的标准、平台的建设等内容。

对于行业类厂商来说，因业务领域垂直，其咨询规划的内容很少是宏观的，在企业具体某一部分业务的信息化建设方面，通常是非常细致且深化的，钻研于具体的业务领域，从业务与实现方面出发。

对于软件代理商，很少会具备咨询规划的能力，需要协调原厂商人员，或定期派人到原厂商进行学习，从而掌握这项技能。对于套装类、行业类、代理商的咨询，若业务需要，通常会与系统集成商进行结合，优劣势互补，共同出具企业整体IT咨询规划方案。

3 服务运维

服务运维做为软件商最基础的一项能力，也是各软件厂商需要提供的最基础的服务，服务运维可以划分为运维服务、培训服务两个方面。运维服务为产品销售或项目实施之后的运维服务，包括对应用系统或项目进行维护、改进、升级、BUG修复、问题解决等；培训服务包括对架构理念、产品使用、项目后期维护、简单功能扩展等最佳实践的讲解与传递。

对于上述四种厂商来说都具备运维服务业务，无论是产品的后期维护，还是项目的后期维护都是必不可少的环节。根据合同条款或需求性质不同，有的运维服务是规定时间段免费，逾期收费；有的运维服务是终身保障；有的运维服务是按年或按需收费的。

对于产品培训服务不同的厂商具备不同的盈利模式，既可以提供免费的产品培训服务，也可以将产品培训打入项目实施的人天工作量中一同计费，还可以以卖培训服务的方式盈利。对于套装类、行业类、代理类厂商通常采用第一种或少量第二种模式，培训内容多为产品的使用，针对人员为业务人员即最终使用者。对于系统集成商通常为第二种与第三种模式，即培训按照人天计费，针对人员为企业信息化团队、软件代理商等，使其具备系统开发、独立运维的能力。

4 产品销售

产品销售是指各软件厂商向用户贩卖实际的产品以获得该有的利润，产品销售通常做为企业盈利最快的一种模式，虽然前期会投入大量的人力、时间、财力等成本进行产品的研发，但是，一旦产品研发成功并打开市场大门，后续只需要销售产品，并给予用户相应的培训之后，便可短期内回款，长远角度会持续不断的收获利润，后续只需要不断进行产品升级完善即可。

对于套装类厂商、行业类厂商、系统集成商如上述所讲，只需前期进行成本投入后，后期对于产品成本投入更多的是包装、光盘的制作费用，甚至很多厂商对于产品的介质直接由技术人员带到现场实施安装，没有任何包装，数量上的限制只需要提供几个许可，实施安装都由别人承担，即使培训也是以收费的形式，短期内即可完成知识转移。

软件代理商不同，对于产品销售部分做的好的代理商则获利更大，做的不好的代理商利润收益并不显著，代理商需要每年定期缴纳代理费及拿货费用，拿货越多，缴纳金额越高，受到原厂商控制，既不能越界更不可高价出售，一旦销售不利，会造成货物积压，颗粒无收。

面临挑战分析

软件行也是一个新兴、附加值高、对其它产业具有辅助与带动作用的产业，经过分析，在软件行业中，不同类型的厂商各司其职，拥有自身独特的盈利模式，但随着时代的多变性，看似风平浪静一片祥和的市场环境，实则波涛汹涌，机遇与挑战并存，若想生存必定需要经受得住挑战。

1 跨界打劫

在机遇与挑战并存的时代，每个传统行业都面临着被跨界打劫的挑战，没有人能够预测打劫你的是哪个行业或是哪款产品，对于传统软件厂商来说，同样存在这种现象。例如互联网厂商基于现有资源进行整合，连接上下游整个生态环境，做起PaaS平台类产品或业务模式，推出大中台、小前台理念，造成很多相关业务的软件厂商迫于市场与商机的压力不得不进行产品或方案上的包装、转变。很多时候被跨界颠覆的真不一定是技术与能力，而是变革的思维与资源。

2 客户觉醒

随着网络的发展，信息资源获取十分便利，任何人都可以通过网络学习获取想要的知识，在企业信息化构建方面，最终客户无论从认知上，还是建设理性程度上，都有大幅度提高，不再跟风或盲目听信软件厂商的一面之词，取而代之的是多家对比分析、理性的判断及思考。不仅如此，越来越多的客户注重打造企业自己的信息化团队，能力上、技术上、认知上并不比专业厂商逊色，甚至很多甲方信息化团队成员或主任是从曾经的乙方跳槽或转型过去的，面对软件厂商的引导套路已经烂熟于心。

3 后生可畏

国家政策提出 “大众创业”、“草根创业”的新浪潮，形成“万众创新”、“人人创新”的新势态，随着政策执行推动，软件行业也有越来越多的创业团队出现，例如：中间件厂商、应用系统厂商、代理商、咨询服务商等，创业人员多为从某一类型知名软件厂商高管职位离职，或从事多年创业业务类型的工作后，出来打造的团队，无论从业务熟悉程度，还是人脉扩张能力都具备一定的基础。其中不乏有很多无名厂商或在行业领头羊眼中并没有造成威胁的创业团队正在迅速崛起，以多种业务方式承接与他们相同的大型项目，做为隐性的竞争对手潜伏行业龙头身边，有朝一日，异军突起。

4 外部强敌

去IOE理念的出现一定程度上削弱了国外厂商在国内的发展，事实上并没有对国外厂商造成很大的打击，因为早期国外信息化发展较为领先，在信息化初期便进驻了国内市场，牢牢占据生态顶级位置，就当前来看，市场占比仍处于领先地位，国内很多大型国企或是私企集团都在使用国外厂商的套装系统，即便完全替换也需要时间和魄力。除此之外，市场环境中存在国外厂商与国内厂商联合成立公司或控股等模式，没有真正意义上阻止或退出国内市场，并且在未来很长一段时间内仍是国内厂商的对手。

发展模式分析

信息化快速发展时代，企业对信息化的重视程度达到了前所未有的重视，对于市场的发展环境，机遇与挑战并存，面对解决挑战、规避风险的同时，也是一次变革、创新的机遇，过程中夯实自身的目标与发展模式，显然很多软件厂商已经认识到这点，着手开始从发展模式上解决这些问题。

1 开疆拓土

面对跨界打劫，竞争激烈的环境，为保住市场地位与客户资源，很多企业选择扩大业务范围，根据当前技术发展趋势，将业务、产品、解决方案与之对应，转变玩法以适应市场环境。但企业不可能永远追逐趋势，并不是所有趋势理念都值得去拥抱的，费力累心且不能保证成果。企业更应该做的是加强品牌的打造、扩大营销的范围、增强市场占有率，同时内部加深对自身业务的认知与领悟，将业务下沉，具体细化，专注于一个点打造标杆客户及方案，之后平铺推广，做到比客户自己更懂业务。

2 四面出击

基于跨界的思路，很多软件厂商已经开始关注资源整合问题及业务多方面扩展问题，虽不具备互联网厂商天生的资源整合、汇聚优势，但在自己专注的行业领域，已经开始打造上游及下游一体化的结合，有计划、目的性的加深延长业务线条及版块，例如：制造行业的设计、生产、加工、销售、物流、运维等一体化模式一样，在软件范围内拓宽业务范围，使上下游业务更加连贯，优化用户的最终体验，所有业务以自身为基础开展，在管理方面更加可控、可变化。

3 建立生态

这里的建立生态与上述上游及下游一体化结合有一定的区别，上述为在自己领域发挥一己之力打造业务产业线条，本部分内容为与外部资源相结合，与伙伴建立产业联盟，共同打造生态平台，在平台中发挥各自业务优势，实现业务资源整合，共用客户的资源与数据。生态链的营造与融合并不是一两个厂商便可支撑起来的，而是需要套装类厂商、行业类厂商、系统集成商、互联网厂商、第三方客户/机构、甚至是政府支撑等共同打造的多个环节生态圈。

4 内圣外王

为获得更好的发展机遇以应对挑战，不仅需要依靠前三点对外的发展与融合，更需要软件厂商内部的治理与内功修炼，具体表现为产品优化、方案落地、体系建立、运营管理等多个方面。产品优化方面不能故步自封，保持新技术理念的不断融入，与时俱进升级优化产品；在项目实施中沉淀最佳实践，积累经验、打造案例；管理上保证内部管理制度、人员培训体系、项目交付体系的标准化、完备化，并不断在固化中调整、升级、完善、迭代。

变革模式推演

优胜劣汰在软件行业是永远不变的定律，对于所有企业来讲，每三年是一次洗牌，究竟是强者恒强，还是后来者居上无从预测。就当前形势来看，迎接变化拥抱创新是一条较好的出路，但一个企业的衰落与兴起并不是自身全权控制的，很多时候受限于市场环境、发展阶段、业务基础、国家政策的引导与牵制。例如很多大型企业的没落不是源于安于现状不愿创新，而是主营业务限制不能将精力放在别的业务或快速掉头转型，最终造成当初的优势变为劣势。无论怎样，对于大多数的软件厂商来讲，与其坐以待毙，不如做些改变。

1 强强联合

强强联合指传统软件厂商与互联网厂商相结合，以战略联盟的形式推进业务的开展，事实上在前面提到的建立生态模式中已经有少数厂商这么去做，基于大数据、云计算、互联网+等技术与自身的传统软件相结合，例如产品形态的转变，从传统PC端的套装软件转变为云端管理套装软件；传统的部署模式转变为云上多租户的部署模式；依靠互联网数据的积累，转变当下运营模式，更加注重用户的体验与个性化需求，为用户推出智能型软件或设备，构建集成化、数据化、智能化、客户化的业务生态圈。

2 客商联合

客商联合指软件厂商与最终用户联合创立公司，表现为软件厂商与某一行业的最终用户合资共同打造该企业或企业所在行业的互联网科技公司，这种现象属于一种战略升级及投资，双方共同投身于信息化的建设，充分利用各自的资源优势，瞄准与定位在客户所处的行业市场，搭建行业的一体化或数字化平台，展开业务领域的深入研究，公司的业务不仅局限于双方的各自优势，会将软件厂商的能力最大化，深度融合当今新技术，如大数据、物联网、区块链、人工智能等技术，输出所在行业的整体解决方案。

3 政企联合

政府政策的大力推动是信息化快速发展的重要因素之一，对推动软件厂商的业务发展起到了关键推进作用，近年“互联网+政府服务实施方案、推进大数据落地政策、积极发展行业人工智能技术、打造智慧型政务”等政策不断推出，政务的信息化建设逐渐向着平台化、协同化、数据化方向发展。而政府行业是数据资源的聚集地，为将这些资源价值凸显，为国计民生的发展提供真正的便利条件，往往会选择与软件厂商相结合，收编或收购对口业务的软件厂商，共同打造政务一体化平台，软件厂商持续提供后续平台的升级与维护。

4 走向世界

随着一带一路国家顶级层合作倡议的开展，建立和加强沿线各国互联互通伙伴关系，构建全方位、多层次、复合型的互联互通网络，实现沿线各国多元、自主、平衡、可持续的发展。在信息化层面，也将借力一带一路政策，加深沿线国家信息化领域的合作，这一政策的开展加快了中国软件走出去的步伐，为软件厂商打开国际市场，占据市场份额提供了良好的开端与支撑，此时，软件厂商应该加强产品的建设与方案的落地，多方位研究对外业务体系，提高服务水平，积极配合拓展新空间。

软件行业正在高速发展的路上，每天都面临着革新，变革背景下的传统软件厂商是否会遭遇淘汰，一直是值得探讨的话题，不论是大型软件厂商还是处于发展阶段的中小型软件厂商，与其猜测、迷茫、观望，不如真真切切的行动起来，因为当前环境下，传统业务模式必须要做到突破，不断在发展的长河中探索未来、迎接挑战、突破自我。

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传统软件厂商生存模式推演

厂商类型特点

1 套装类厂商

>>>>定义

>>>>特点

2 行业类厂商

>>>>定义

>>>>特点

3 系统集成商

>>>>定义

>>>>特点

4 软件代理商

>>>>定义

>>>>特点

盈利模式分析

1 项目承接

2 咨询规划

3 服务运维

4 产品销售

面临挑战分析

1 跨界打劫

2 客户觉醒

3 后生可畏

4 外部强敌

发展模式分析

1 开疆拓土

2 四面出击

3 建立生态

4 内圣外王

变革模式推演

1 强强联合

2 客商联合

3 政企联合

4 走向世界

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