创业之前，罗勇对“情怀”和“理想”嗤之以鼻，在他看来，那些经常把这些词挂在嘴边的人都不可信，但在盯盯拍成立四年多后的今天，他告诉雷锋网，很多时候，真是这些东西在支撑自己。

罗勇简单算了笔账，如果当年没从华为出来，哥几个现在至少是百万年薪，加一起，每年的损失就上千万，而反观盯盯拍，虽然去年便实现了过亿的销售额，但盈利却是今年上半年的事情。

所以“赚快钱”一直不是目的。但这也并不意味着以理想主义者的姿态排斥商业，用罗勇自己的话说，“我们就是希望放长线，这样的心态会让我们做事不那么急功近利。”

毫无疑问，放长线的目的是钓大鱼。

边打仗边建队伍

罗勇对“产品经理”有一种执念，即使已经创业四年，他依然认为这个身份比 CEO 更适合自己。

最初，这是一种职业惯性。离开华为之前，罗勇负责海思芯片的市场，但在一家以技术立身的公司，他的工作更像一个产品经理。

很少有人能跳出自己的舒适区，但既然选择了创业，罗勇不得不经常质疑自己，现在是不是更应该对企业负责，而不是单单对一个产品负责。后来他把这个问题想明白了，他说，“我觉得我是在把一个企业当成一个产品在经营。”

从这个角度看，决定创业的那天，罗勇对这个决定的认知并不是很清晰。

在他看来，这或许有一定的地域因素。两次接受雷锋网采访中，罗勇都表示，北京和深圳造就了两批气质完全不同的创业者：

“我们创业其实不像北京企业创业，要先拿一笔钱，然后将整个公司布局得很完整，不是的。我们基本上就是边做边打仗边建队伍。”

这也就不难解释，为何他们在做盯盯拍第一款产品时，公司既没有结构工程师，又没有工业设计师。罗勇告诉雷锋网(公众号：雷锋网)：“反正就是边做边发现组织的问题，逐步去把这样一个组织构建得更完善一些。”

从产品到商业

从一个产品团队彻底蜕变成一个商业组织，盯盯拍用了两年。

2013 年，罗勇在华为负责海思的市场时做的是 IP 相机（视频监控设备），他告诉雷锋网，背靠海思芯片在安防领域的深耕，他得以用全球视野来看待这个市场。

他观察到，IP 相机在欧美是以一种系统解决方案的方式来呈现；在台湾是以 ODM 的方式来呈现；而在深圳这边，更多是以 OEM 的方式来呈现。

不同的呈现方式决定了各自在产业链的位置，相对来说，台湾做得比深圳好一点，大概会有个两到三年的领先。得出这个结论之后，罗勇意识到：“这是个机会。”

微观的产品调研更增强了罗勇的信心，当时他买了很多市面上的行车记录仪，但买来后发现使用起来特别麻烦，“根本不会用”，恰逢 2013 年 APP 创业如火如荼，罗勇心想，用 APP 来解决操作，将行车记录仪从一个传统硬件做成一个软硬件结合的产品，体验一定会很好。

罗勇从不怀疑团队的产品能力，这是盯盯拍的立身之本，但他另一件相信的事情却在一定程度上滞碍了公司发展。

“2013 年、14 年的时候，我们觉得把产品做好就行了，酒香不怕巷子深，不怕别人不来买，我就用代理商模式就可以了。后来发现这种纯产品的研发思维，它有一个很大的问题，它往往会对交付节点不那么有紧迫感。”

意识到这一点是在 2015 年年初，罗勇索性找来了当时盯盯拍最大的代理商，对方是朗科的销售总监出来做的公司，曾经用一个月时间解决了盯盯拍产品三个月都上不了京东的问题，并迅速提升了销量，用罗勇的话说，“他们在渠道上面非常激进。”

“一个企业如果没有销售，就不叫一个商业组织，”罗勇说，“那个团队进来以后，意味着盯盯拍不再仅仅是做产品的，这个组织有了它的商业目标。”

只聚焦产品，专注技术创新

接受雷锋网采访时，罗勇突然发问，因为我觉得与整个车载大环境有关系。因为车载这十年的时间里面，其实有很大的变化。

创业前三年，罗勇不认为盯盯拍有对手，倒不是盲目乐观，在他看来，前三年大家做的东西都不太一样，并且市场足够大，不存在你死我活的竞争，而在产品趋同的今天，局面开始变得有些微妙。

三年前，李开复投资极路客，以及小米变相入场，均让罗勇很诧异，虽然他对市场有信心，但一直认为自己选择了一个很窄的领域，不足以引起巨头注意。

不过从结果来看，这并不是一件坏事。

罗勇告诉雷锋网，“每一轮竞争者进来，盯盯拍的业绩也会跟着一起增长。”在行业早期，巨头入场天然会带来溢出的流量，另外，他也并不忌惮这种红利背后的危机，虽然对方来势汹汹，但他认为：“对巨头来说是一个部门，对于我们来说却是全部。”

换句话说，不同的角色担当决定了不同的态度，后者是盯盯拍能走到今天的驱动力。

据罗勇透露，在专注于行车记录仪的公司中，几乎找不到一家与盯盯拍研发投入对等，并且一年有两亿销售额的公司。实际上，这样的投入产出比不太像一家创业公司，所以罗勇也笑着自问，为什么我们这样还可以活着呢？“这和整个车载环境有关，车载这几年发生了很大变化。”他表示。

两年前，罗勇在接受雷锋网采访时说，盯盯拍的初衷就是把行车记录仪做得好玩一些，如今，他对行业的认知已不再拘泥于产品。

在他看来，内燃机向电动机转变是信息时代衍生的表征之一，在这个过程中，车载影像从记录变成了一个感知世界的设备。

毫无疑问，罗勇对这种变化充满了期待，因为这意味着产品迭代不再是画质、存储等常规升级，而是融入到整个汽车的中控系统，以完全不同于现在的产品形态充当汽车影像的角色。

采访结束前，罗勇告诉雷锋网，“盯盯拍的全球化布局已经开始，今年海外销售额做了 3000 多万，明年会更灿烂。跟车厂的合作也慢慢开展起来，今年还扩建了新工厂，拟在构建先进科学的全球供应链体系，支撑全球销售需求，进一步全面提升品牌形象，以持续创新保持核心竞争力。”

局面明朗之后，罗勇依然对横向扩张很谨慎，每一步动作都紧贴着汽车视觉，不做他想。

这种耐性或许与他在华为多年的职业生涯有关，他非常笃定地告诉雷锋网：“华为第一代产品可能不行，第二代可能也不太行，第三代差不多，第四代就很好，第五代就非常好，所以只要持续不断地投入，就有可能赢。”