2019年做了一个项目,遇到的很多前所未有的问题,今天进行了总结和梳理。

1、需求不明确。

我进入项目组时,业务只有规划,细化的需求还没有落地,没有专门的产品经理,项目负责人承担了需求细化的工作,但是项目负责人并不是专业的产品经理,没有原型图,没有交互图。意味着,我以及整个实施团队可能要承担这部分工作。

我做了什么?要求项目负责人画了系统之间的交互图,画了简版的原型图。梳理了业务概念之间的逻辑关系。

2、资源不足。

我进入项目组时,项目组成员有:一名项目负责人,两名后端开发,一名测试。

我做了什么?对已有两个后端进行能力的测试,辞退了一个人员。制定的新的人员招聘需求和计划。

3、项目发生了变动。

当业务背景了解清楚,进行了工作量评估,和项目负责人制定了项目计划。项目负责人开始和业务梳理需求,我开始人员招聘的时候。发生了变动。

有两个变动:(1)业务相关负责人之间针对项目的范围发生了利益冲突,直接影响了项目范围的变化。(2)由于种种原因,项目发起人想要采购一个外部的产品作为项目的一部分,采购的技术和公司的技术体系有些不匹配,需要评估技术改造的影响。

我做了什么?(1)针对业务方面出现的变化,赶紧找项目负责人,建议项目负责人找业务领导出面沟通协调,解决一下,否则这个项目无法推进。(2)针对技术方面的,和开发负责人沟通清楚技术的差异,也让他心里有个预期,我们团队需要做适当的迁移。

4、团队士气低落

上述的变化,直接导致了团队士气的低落。包括需求提出方以及实施团队。

我做了什么?当业务冲突解决了之后,和业务发起人沟通,让他出一个业务人员全程参与实施,这样有利于团队相信这件事情是一定要做的。和开发团队沟通,明确项目目标,并说明项目实施的意义,树立信心。

5、进度异常

由于中间出现业务和技术的变动,还有人员不到位等工作,时间过去了,但是项目的上线日不变。已经不能按照原先的正常排期的方式进行了。

我做了什么?我找相关人员调整了项目计划。采用倒排期的方式重新调整计划,(1)明确了人员到场的截止时间,如果不能到场,不能保证按照原先说的时间上线。(2)项目范围做了适当的调整,重新梳理了优先级,把可有可无的功能做了删减,还有需要外部配合的功能不承诺按时上线。(3)采用了基于功能的增量型生命周期。

6、跨部门的配合和协作问题

关联系统,由于正赶上上业务特别忙的时候,处于封闭开发状态,没有时间配合我们这个项目。

我做了什么?(1)承上,要求项目负责人和业务相关方提示风险,并说明不承诺按期上线关联功能;(2)要求项目负责人找开发负责人协调新的人员以及时间。

7、中途还遭遇了人员的变化。

以上问题解决后,人员在截止日期前录入到位,一期工作终于开展起来了,也按期上线了。但是一期交付后,开发和测试分别离职一个。

我做了什么?开发工作在前期分配工作的时候就做了人员的互备,开发人员突然流失影响较小。针对测试人员马上制定了招聘需求。

8、对团队能力未知。

团队成员都是新招的,对团队整体的能力未知。

我做了什么?花时间通过一些手段了解团队成员的能力。主要是观察、交谈、检查。比如:新来的web,对自己能力估计预估不准确,常常鼓励。比如,检查开发人员的效果,让他复述一下对需求的理解,演示一下做的效果。比如:发现某个测试人员提交的bug数很少,检查一下这个人负责的测试功能点。

9、出现了未预知的风险

在第二次增量测试的后期,出现了性能问题,CPU直接百分百。

我做了什么?1、组织团队内人员集体解决问题。2、和干系人汇报此风险,降低期望。

这个项目中需要的业务背景,采用的技术,以及项目管理的方式都是和以往不太一样的,遇到的问题也很多,但这正是我所期待的。

备注:在此项目中,项目负责人主要负责和团队外部的干系人沟通,项目经理主要负责团队内部的沟通。

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