看惯了Netflix之后，总觉得奈飞这个译名不伦不类，还不如直接用Netflix的好，不过Netflix虽然名声在外，但也不算正式进入国内市场，用什么样的中文名称倒也没有那么重要了，对美剧迷来说，下什么样的蛋比母鸡叫什么名字要重要的多。这些年来，Netflix打造的精品美剧数不胜数且风格多变，有《纸牌屋》这样让政客们不忍直视的巨作，也有《马男波杰克》这样人人掩面的毒鸡汤，《毒枭》、《黑镜》、《王冠》、《女子监狱》、《Sense 8》、《马可波罗》……几乎在每个题材每个领域上，都有赫赫有名的作品出来，不仅让人遐想，到底什么样的公司，才能长此以往保持活力，不断推陈出新推出这么多精品呢？一本薄薄的《奈飞文化手册》当然不可能面面俱到，但至少能如管中窥豹，可以从中看出其企业文化的冰山一角，而即便只是这样冰山一角，也足以发人深思了。

如果将时钟拨回到20多年前（更具体一点是1997年），Netflix的创始人开始出租DVD的时候，也从未想到过其今天的格局，但从Netflix发展的历史来看，这也是其顺应时代、不断创新的企业文化引导的必然未来。在早期，互联网还没有如今的带宽和流量时，Netflix采用的是在线租赁DVD的方式，在当时国内的大街小巷也都有DVD租赁店，但国外由于版权的原因，租赁成本远远高于国内，Netflix在其中窥到商机，采用订阅的方式，用户只要按期支付一定费用，便可以在相应时间内免费租借DVD影片，用户通过Netflix的网站选择并下单，DVD便会邮寄到家，即使以今天的角度来看，通过邮寄送货上门、采取周期性的订阅策略，作为商业模式仍然并不落后，各大视频网站基本上仍然采用了订阅制的方式，而发达的现代物流体系更是让邮寄成为了常态。对Netflix而言，最大的威胁并非商业模式，而是时代。

随着互联网的快速发展，租赁DVD很快被流媒体（在线视频）取代，而当Netflix也要转向在线流媒体服务时，其之前积累的用户与商业模式优势变得荡然无存，而与版权方的谈判对Netflix来说也变得举步维艰。这种情况下，作为完全没有影视出品经验的组织来说，Netflix要作出转型，开始走向原创剧作的出品，无疑是需要非常巨大的勇气的，就目前来看，Netflix的转型可以算是相当成功，2018年，Netflix大约投入60-80亿美元，制作超过700部原创作品，全面占领美剧这一巨大市场。在这一切快速成长的背后，文化是Netflix不可或缺的依仗。

这本《奈飞文化手册》并没有对Netflix的商业模式与公司历史进行详细的介绍，而是从人力资源的角度介绍Netflix的文化与原则。与大部分企业宣传文化的口号相比，可以看得出来，Netflix的文化是可执行、可量化的，这种理念与《原则》介绍的不谋而合。也为其他组织与管理者提供了相当重要的参考。以书中介绍的几个案例为例：某一个工程师被竞争对手谷歌以2倍薪资挖角之后，Netflix进行反思，反思的结果是对该部门员工的工作价值评价过低，该部门所有员工薪资翻倍，无论在任何组织中，这样的决策都是需要极大的勇气的；其二，Netflix会鼓励员工外出面试，以此获得市场的薪资水平，同时也让员工更认可自身的价值，这一举措同样大胆而自信。除此之外，在这本薄薄的小册子中，还列出了多项测试是否与Netflix文化相融合的题目，而Netflix实际上也会根据这些题目去与员工进行讨论，劝离与组织文化难以融合的员工。因此上，这本书倒更像是Netflix内部的文化推广手册，而不那么像一本公开发行的出版物了。

阅读中摘录的一部分内容如下：

如何做到只招成年人 1．只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。 2．让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。 3．打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。 4．不要让规章和制度限制了高绩效
要让每个人都理解公司业务
管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要
培养基层员工的高层视角 ：第一，我必须深入理解新业务模式，以及这里面有哪些利益攸关的地方。第二，让新业务模式有效运作的紧迫性意味着，我必须帮助公司里的其他人也理解这个新模式。这样的！我想，做业务也是这个道理。员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。
双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。
商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。事实上，开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径。
在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标。以人力资源部门和该部门追求的员工保留为例。人力资源部门应该着力员工福祉，而衡量这项工作的一个关键指标恐怕就是员工保留。然而，人力资源部门有50%的时间是用来跟离职员工说再见的。
如何参加会议：以一种条理化的方式来思考，提前考虑你将面临的问题，并尽可能地准备好你的观点。
让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容
1．鼓励以事实为依据的公开辩论。 2．不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。 3．牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。 4．辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
你要带着你现有的军队，而不是你想有的或者你以后希望有的军队参加战争。 唐纳德
业务领导者必须经常提出一个重要问题：“我们是否因为我们现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而受到了限制？”
应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？
对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性
第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。◎　第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。◎　第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见
并不是每个岗位都需要爱因斯坦。
员工在工作中的幸福不应该是美味沙拉、睡袋或桌球。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务
1．用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。 2．招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。 3．确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。 4．主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置
不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。我们也经常鼓励员工出去面试，这是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式
我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。
如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么我强烈建议你去争取废除它
你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。事实上，有时候公司聘用你做某件事，你做完就完了。如果我雇用别人来整修我的车库，当他们干完活儿之后，我并不需要他们来整修我的后院。
1．如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。 2．不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。 3．不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。 4．积极地帮助离职员工找到新的好机会。