“技术”和“管理”时常都会被个搁上台做对立面的比较，就好像做IT的就不需要学点社会学、经济学以及心理学什么的一样，这应该算是典型的钉子思维，结果也可能只有一个，那就是给自己添堵。仔细推敲一下，这都并非什么鱼和熊掌不可兼得的客观事物，本质就是“愿意”和“不愿意”而已。管理能力理应是每一个社会人必备的基本技能，自我管理的缺乏会造成管理者大量的精力浪费在这些“个人”身上，而不是把更多的管理精力投放在协同团队去拥抱市场、创新以及目标上。那么如何做好管理呢？当我面对这个问题时候，我会反问自己“我需要一个什么样的管理者？”。我可能需要他有高层次的大局思维为我们解点迷津，我还想他有资深的技能带我们过关斩将，我更愿意他有敏锐的市场触觉让我们走向未来的前沿……仅仅面对自身的回复足以让我默默地对自己说：好好学习吧。

1、精细化分工

社会的进步和发展离不开“合作”，“自给自足”是远古的一种“局限”。就算你一个在家“直播”让自己财务自由了，但你终究离不开“平台”的协作。就算手机打着“苹果”商标，但它本质还是世界的共同出品。所以“分工”是一种进步和价值，这已经是一种共识，团队亦是如此。可能有些人会抱怨被大厂各种精细化的职能划分局限了自己的眼光，事实上，就算在小企业一样会存在各种各样分工，只不过在“小”的对立面让自己产生了“大”的错觉而已。万人军队需要分工，数人团队同样需要分工，《敢死队》说的就是这个道理。分工可以让我们专注自己所长，分工更能让“自动化”、“智能化”成为可能，例如“DevOps”。分工最让我深刻的一个觉悟是：“模糊边界的事物叫杂事，职责分明的事物叫专业”，就这一句话不知隐藏了多少成本和效能。

2、全栈化能力

钉子之所以为钉子，螺丝之所以为螺丝，本质就是自身视野的短缺。如果真正了解“分工”价值的人我想他不会抱怨各种“客观”的局限，这种抱怨恰恰就是自己主观的狭窄。有时候，我需要招聘一个前端开发，但我更愿意选择一个前端后端什么都能懂的开发。分工不等于“单栈”，反过来“全栈”不等于什么都要干，否则，这跟“自给自足”的落后思想没什么不同。“全栈”的言外之意就是综合能力，许多人把“综合”给量化了，有人把它量化为岗位范围，有人把它理解为企业范围，有人把它定义为领域范围，但也有许多人不为其设置范围。教科书并没有对其有明确的范围定义，所以，不要随意评价一个人的综合能力，因为那全都是自己“主观”的想法。但我可以明确且负责任地告诉伙伴们的是，“全栈”二字不断让我看到了自己的无知，让我产生压力，促使自己去学习，包括向你们学习。

3、个性化实践

“最大化发挥成员效能，集中化聚焦共同目标”是管理者的职责之一。分工需要放权，因为每一个成员都是各自领域的“专家”，事事亲力亲为是“中心化”的表现，局限了“分布式”的效能。每一个成员都可以专注于自己擅长的领域，并且谁都渴望能与更强的伙伴合作，但遇强的机遇背后需要自身的更加强大，分工领域之间强强联合形成一种正向的压力循环，效果必然1+1远远大于2。更重要的是，“个性化”是消除一切重复性工作的“利器”。因为人类极其厌恶那些限制个性化以及其价值发挥的重复性工作，这些可重复性且标准化的事情被自动化所取代是自然而然的结果，例如CICD。通过自动化手段控制“枯燥”，提高工作质量与效能的同时释放更多的时间和精力放飞自己的个性化想象与实践。无论对企业而言还是个人，这都是一种双赢的局面。

4、共享化信息

“分工”并非只有好处没有坏处，最大的一个问题之一就是信息传播成本的巨大。根据自身的经验和统计发现，项目成本的80％体现在沟通上一点都不为过，其中信息不对称所产生的成本浪费约占沟通成本的50%以上，也就说，一个成本为100W的项目中可能隐藏着40W左右的利润增长空间。谁都渴望拥有一个默契的团队，谁都渴望跟一班志同道合的伙伴做一起想做的事情，谁都渴望大家在信息极度对等的状态下做事情。这些都是我曾经最理想化的想法，当我认清了这个理想化实时后，我知道我要做的不是被动地去“偶遇”这样一个团队，而是主动去“打造”这样一个团队。我可以通过“领取驱动设计”的理念去降低业务在项目过程流转所产生的折损，我同样可以通过“敏捷手段”减少不必要的错误理解，我还可以通过“规范化”过程让个职能之间无缝自动化对接，我甚至可以通过打造一个“微服务通用应用平台”让不同项目组共同聚焦在同一个平台上工作形成共享与贡献的正向发展大大减低不同项目组之间的“同一性”与“复用性”。手段永远不缺，缺的是主动思考的能力。

5、统一化目标

合作是一种社交行为，这里有一个非常重要的前提条件，就是成员之间又有一个共同的“目标”。所谓志同道合，“志”是首位，“道”即三观。和一个没有共同志向的人在一起，就算三观再合，还是无法共事，做个朋友可能倒是个不错的选择。管理者是一个凝聚团队的起点，思想和目标是根基。团队可以缺足，但不可缺脑。没有“灵魂”的团队如同行尸走肉，没有业务导向的系统架构形同摆设。成员离队，可以是志不同不相为谋，好聚好散。但成员迷失，可能存在目标模糊或目标失真的迹象。思想或目标并非一成不变，可随客观因素变化而变化。至于是否需要变化或者如何变化，这些都是对管理者最大的考验。有目标可能不会太难，但要有一个正确的目标却不会太容易。

写在最后

我对管理的理解，一切源自于“自我认知”。因为“自我深度学习”可以让自己了解到人性共性的一面，从而更好地自我管理以及让自己有更准确的维度去思考外界的事与物。团队可大或可小，事情可以不好做，或做不好。但根深蒂固的“个人理念”不可以轻易被动摇，因为它是指引自身行为的核心导向，包括团队目标的建立和思考。无论管理也好，还是被管也好，基本的自我管理意识不可或缺。