为什么是Slack？

Slack:缔造ToB SaaS的商业传奇

都说ToB是个慢生意，而Slack只用了几年时间，就直接从0到了N，并以IPO近200亿美元的市值，宣告创业的成功。

说到ToB SaaS领域的商业传奇，江湖老大的地位非Salesforce莫属，但我个人认为Slack要更胜一筹。虽然二者市值还有很大差距，但Slack却是一家用时更短、到达目标更直接、业务逻辑更简单、入口即平台、更强聚合力的轻公司，是投资人和用户都喜欢的那种类型。

根据媒体的报道：Slack成立于2014年，从真正上线到成为独角兽，仅花了8个月时间；在推出产品3年后，就能跟微软正面硬刚；就连它IPO的姿势也非常地与众不同。

为了达到传播效果，媒体将Slack写成了一个SaaS的励志故事，而且还是随随便便成功的那种。实际上，媒体没有告诉你的是：Slack成立于2008年，就是说在其崭露头角之前，已经整整奋斗了6年，成功是因为它做对了某些东西。
要知道在企业协作领域，无论国外还是国内，本来就是一片纯粹的红海。特别是国内，除了专业公司的协作产品之外，行业巨头也纷纷加入企业协作领域，如：钉钉、企业微信、百度hi、Lark、大象、豆芽、咚咚等等。

同时在这个领域，中国也有几项世界之最，比如：开始最早、创业公司最多、投入资源总量最大和企业市场容量最大… …，遗憾的是起了个大早，但连晚集都没赶上。

我想一定会有许多人问：为何在国内企业协作领域，就没能出一个Slack？
对Slack这样一家牛公司，无论如何解读都是“马后炮”。所以本文目的并非揭秘Slack成功，而是尽可能发掘有价值和可借鉴的东西。

写这个主题也是有感而发：与Slack同年成立的今目标，是我进入SaaS领域的第一家创业公司。一个偶然的机会，发现与我们在做同款产品的Slack，其博客中关于团队协作的理念对我们影响很大。在当时来说是清新脱俗，脱离了“俗套”的OA产品套路。

十年红海:企业协作从1到N的宿命

Marc Andreessen是PMF概念的提出者，他认为：对于初创企业来说，找到PMF是唯一有意义的事情；甚至还说：初创公司只有两种：找到PMF的和没找到的。

这个抽象的概念翻译成白话文就是：你可以做出千万种产品，也有千万种市场需求，而这两者交集部分才是创业该干的事，我们只用PMF来解释红海的形成。

坦率来讲，我并不认为PMF有太大的实用价值，也就是一个基本的常识。非常不幸的是，很多已经消失的、苦苦支撑的和拿钱砸坑的公司，恰恰就违背这个基本常识。它们用了十余年的时间，挖了一个深红的人工红海：不但市场不成熟、但竞争却很充分。

近十年以来，创业失败排在首位的原因，始终是市场不存在（No Market Need），这么说还不太准确，可以用PMF再细分一下：

你找到的PMF实际上并不成立，也就是你的产品只与你想象的市场有交集，这个产品世界上只有你一家会做，可是没有人会买；

P-M fit得不够精准，也就是产品与市场交集太大，你用一个大众化产品、进入了一个红海市场，如：所有公司都要销售，所以做CRM准没错；

只有产品而不知道其对应的市场，也就是说不知道产品与市场交集在哪里，如：你可以复制Slack产品功能，而不了解其市场背后存在的用例（Use Case）。直接复制的国外对标产品/赛道，基本属于这种情况。

个人认为，特别是上述第2种情况，基本代表了目前企业协作领域的现状，这个认知也就决定了初创公司从1到N的宿命。

你也许会问：红海市场难道不是市场吗？没错，红海也是市场，但是属于你的那一份被稀释得微乎其微，而且还可能是无利可图。

还有，钉钉和企业微信等，已经拥有百万级客户数和亿级用户数，它们应该是成功了吧？是的，这个客户数量非常了不起。遗憾的是，你无论是看IPO文件，还是营收和股东利益报表，免费客户/用户数不是核心指标，所以还不算商业意义上的成功；相反还会对应着巨大的成本，业务指标未必比其它公司健康。

Slack在IPO相关文件中提到过有8万多家付费客户和55万个增值免费用户；但是随后还要说，将以多高的转化率和多少时间，对应产生多大的增长预期，这才是正常的商业因果逻辑。

由此我们可以得出基本结论：

企业协作领域的创业公司，集体进入了一个发育不成熟、但完全竞争的红海。而完全竞争下没有公司能获利；不但近期现金流会有问题，作为SaaS的远期投资价值也无从谈起，这个领域初创公司的失败是超大概率事件；

红海的成本极高，初创公司都在忙于干从1到N的徒劳之事。更多精力并没有放在用户身上，而是不惜代价与同行较劲；这个过程没有赢家，更不可能跑出来一个Slack；

只有通过从0到1的创新，重新定义企业协作领域属于自己的市场，并成为这个市场的垄断者，这是产生中国Slack的唯一途径。

从0到1的救赎之道

“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，而在企业协作领域，情形则恰恰相反。企业成功的原因各不相同：每个垄断企业都是依靠解决领域内独一无二的问题，而获得其垄断地位；而企业失败的原因却都相同：被困于竞争中而挣扎和消失。

1）从1到N的产品思路,只能产生平庸的产品

按照通常的ToB产品方法，先要找到客户的“痛点”，然后给以解决；更有产品行家说，你的产品最好能让用户“上瘾”，你就一定会成功的。不幸的是，这在ToB领域是个理论派的做法；大多数协作产品也是这么做的，然而市场上的产品依然是大众化的。

实际上，在ToB领域既没有痛点，更不可能有人会上瘾。首先，企业能走到现在，不会是满身痛点了，否则早就经营不下去了；其次，最严重的痛点只能是个别问题企业的，解决个体问题对产品没有意义；最后，即使存在共同的痛点，你产品也未必解决的了；亦或是所有产品都能解决的、你并非独一无二；更消极地说，企业的痛点与使用者也没啥关系。

至于上瘾一说更是有点扯，即使一个工作狂，也不会本末倒置，对工具上瘾。

2）创造需求才能产生从0到1的飞跃

一个产品的好坏，并非由其本身决定，而是由产品的背景（Backdrop）要素决定的。例如：做一个与淘宝一模一样的网站，在技术上没有问题；但没有卖家、买家，知名度、商品、流量这套背景要素，这个平台产品就没有任何意义。

在一个Backdrop下可能找不到痛点，但一定存在着一些“麻烦”（Troublesome）；而这些麻烦，用户可能并未意识到，比如过去的手机都是按键式的，直到苹果触屏手机的出现。

所以ToB产品需求不是痛点，而是麻烦，这些麻烦是你创造出来的需求；产品粘性也不是上瘾产生，而是用户为了解决麻烦而不得不用。

解决竞品都能解决的基本需求，那是你分内的事；而为用户创造需求，用户才觉得爽。

创造需求，也就是找出用户的麻烦，比常规需求获取要难得多。可以参考产品专家给出一些实践方法，比如画客户的“麻烦地图”和找“摩擦点”等。从后面章节中的例子，可以看到Slack是如何创造需求的。

3）10倍提升才可以说有效

无限度增加功能、修修补补和平均用力，都不可能产生从0到1的质的飞跃。举个10倍提升的栗子，项目协作依赖团队成员的紧密沟通，通常都是用电邮方式完成的。交互的内容包括：会话记录、数据、文档、其它工具输出内容等，摩擦点包括：邮件交流都是发到收件箱的、内容无法共享；无法获取其它信息源的信息，内容资料的增添和去除更加麻烦… …。

于是Slack开发了Channel，可以随时加入或移除项目相关成员，重要的是：它将所有类型信息在Channel内汇集和分享，非常简单吧？但在这个用例下，比邮件或其它方式的效果提升10倍以上。

4）忽视易用性，后果很严重

易用性并不是使用者的主观评价和调研评分，脱离背景和用例谈易用性毫无意义。

好用的ToB产品都有一个共同特征：即信息工具与业务工作具有合二为一的效果，也就是产品与背景融为一体，使用中并未察觉到信息工具与业务过程彼此的存在。不好的产品会形成两张皮和相互摩擦，让用户使用勉为其难。

客户黏度不够（后果是客户流失），大部分情况下不是产品不对，而是缺少合二为一的效果。

Slack创始人Butterfield也在其博客中也讲到：“如果Slack可以与某些用户的行为吻合，让使用成为习惯，能够吸引员工，那么一旦没有了Slack，他们就会像宇航员在太空中失去头盔一样”。

学习Slack好榜样

随着Slack的上市，其神秘的面纱也被逐渐揭开。从招股说明书等文件中，即可以了解以往未公布的所有财务、业务、客户和产品等关键数据和关键信息；以下内容只是我个人的粗浅分析与理解：

1）定义自己的市场

Slack一词给出了两种解释：一种即Slack的单词本意，即放松，寓意工作应该是轻松和愉快的；另一种解释为Slack=SearchableLog of All Conversation and Knowledge，意为所有会话和知识的历史信息的可检索记录，很显然，后一个是Slack所创造的终极需求和产品宗旨。

这个产品宗旨的高明之处在于：它支持了几乎各种工作类型和角色参与的用例，比如：项目、工程、财务、法务、人力等，都需要与以往工作结果的承接，形成一条工作主线（在今目标中直接将其命名为主线）。Slack网站首页的Slogan：无论你做什么工作，你都可以在Slack中完成，事实也的确如此。
我们再深入拆解，SearchableLog有两个分类：Conversation相当于IM信息，Knowledge则可能包括文档、数据、流程、视音频，以及来自其它业务模块的集成信息。

这个定位，使Slack将自己从协作产品市场中明显地区分开来，切口既宽又深，较好地定义了自己的市场。

2）简单的力量

Slack可以被理解为一个平台，每项工作都是一个群组，群组中自动汇聚了分散的、碎片化的、业务必需的信息和数据。

这个复杂的需求被实现为一个称为Channel的东西，也是整个Slack的功能核心。只用单一入口解决所有需求问题。Channel之间、甚至是与其它公司Channel之间，可以实现互通和共享。当人员加入或离开项目或组织时，Channel的成员权限也会发生变化。

可以看出，与传统的、从多个模块中找信息方式相比，没有比这更简单的了。

所有ToB都绕不开的另一个问题，就是与其它IT业务的集成，也是实施时费时费力的苦活。当别人还在为系统可集成性伤脑筋时（避免出现新的烟囱），Slack已经将业务数据集成的流畅性列为基本集成标准。

通过一个称为Slack App Directory的东西，以非常简单的方式，与超过1,500个App直接集成，从Dropbox到Salesforce都在其可集成应用程序列表中。此外，Slack不仅是与第三方应用程序的集成，还可以与组织内部开发的软件轻松集成。

3）粘性必定来源于解决了一些关键的问题和麻烦

用户为什么愿意用呢？我臆测与解决了以下几个问题有关：

每个角色都是同一个入口和同一形式，信息自动聚合，无需到处去寻找；

Channel也是各个业务的入口，来自那些可集成的App信息和数据；

Channel间隔离和权限机制，解决了信息过载和干扰问题；用微信群就存在这个问题；

Channel形成的主线，形成新的知识和价值实例，并永久存储和可查询；

还有其它…

4）平台、生态与心态

做产品看起来是纠结做哪些功能和做多少问题，实际上是某种担心和心态问题，这种心态会导致失焦，从而无法实现构想的商业目标。

举个栗子，信息聚合肯定离不开云盘；但Slack并没有同时做一个更好的云盘，而是开放了几乎所有主流云盘的接入（通过App Directory）。而大部分做协作工具的公司，都会自己再做一个网盘，肥水不流外人田嘛。导致的后果可能销售比较清楚，但产品经理觉得没啥不对。

只要是产品就会有天花板、会饱和，但平台不会，Slack深谙此道。

Slack的App Directory方法，真正使Slack变成了一个生态化的平台。平台的本意是最大限度地方便客户，使用户的业务能在无感的状态下连续完成。

国内企业协作公司，无论自身大小，都想成为平台。所谓的平台也更像是个卖场或商城，有关无关的东西都放上来。即使货不全也得在这里买，特别是不少应用的边界有重叠，这不能给客户提供任何的方便，还产生选择困难。

这种基于厂商利益关系的平台和生态，这可以理解为寒冬中的抱团取暖，但很难成功。

营销：于无声处的激发力

好的需求是创造出来的，并非用户通过常识就能轻易发现。激发力是商业设计中至关重要的一环；在激发力的驱使下，让客户本源需求迅速变为你创造的需求。

Slack的营销并非像其它公司那样，用尽各种方法和手段四面出击；而是采取少数几个“简单”的手段，形成强大的激发力，短期内就拥有别人很长时间才有的增长优势：

1）去平均化

所谓去平均化，就是每次只增加一类客户；虽然客户数量开始可能很少，但随后向相类似的客户群逐步扩展。这跟我们高举高打、直接面向4300万家客户营销，是完全不同的套路。

Slack开始的几百家客户，大都集中于硅谷地区的高科技公司。

2）口碑营销

并没有使用多种营销方式，内容营销和SEO也不是重点，Slack’s Medium带来大量流量，口碑营销是其自始至终的主要营销手段。

3）曲线截胡

搜索其它ToB产品，可能会得到Slack与该产品集成的Landing Page，巧妙截胡而不是取而代之。

4）自下而上

并不是直接搞定Kp，然后在大组织里硬推。而是从部门或项目小组下手，然后向上利用内部人推广。

5）名人效应

Butterfield也是Flickr的创始人，所以自带光环，一般公司不具备这条件。

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