学习篇——了解OKR

一、OKR是什么？

OKR是什么？该如何使用？

我是在偶然间看到这个词，然后很好奇它是什么，就查了下相关信息。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。但是我觉的它不仅仅是对团队，对个人也是非常有帮助的。

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，被谷歌成功使用，现在逐渐也被很多国内的公司采用。

O（Objectives）：目标，它问我们想做什么？
K（Key Results）：关键结果。那些关键结果证明你实现了目标，通过关键结果来衡量我们实现目标的情况。目标是定性陈述，关键结果（kr）是定量的。设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。

二、OKR的来源

OKR是由几种不同的目标设定方法演变而来的目标管理（mbo）是彼得德鲁克开发的一个系统。mbo是通过制定管理层和员工双方一致同意的目标来提高公司的效率。德鲁克认为，确保员工在制定目标方面的发言权，可以促使员工更好的工作。因为毕竟目标是员工自己参与制定和认可的。1981年，George T. Doran提出了smart模型，通过smart模型来设定目标，这一简洁的模型迅速的得到了广泛的采用，这种注重成果的方法就是关键成果（KR）的来源。

OKR由英特尔公司发明，并由约翰·杜尔将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用，包括百度、Uber、谷歌、MongoDB、LinkedIn 、推特和Zynga。

三、实施流程

1、设定目标

目标（O）设定要做到少而精
每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况
遵循“自下而上再自上而下”的程序
目标务必是具体的、可衡量的
目标（O）要是有野心、挑战并让人不舒服
目标（O）必须充分沟通达成共识

2、明确KRs

必须是能直接实现目标的；
必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；
必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；
不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；
必须是和时间相联系的。

3、推进执行

从关键成果到“行动计划“

4、定期回顾

每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。

四、预期收益

OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。对于代理人，把目标写在纸上也会明确期望，并能使发展的定义和成功的定义进行量化。对于其他利益相关者，OKR可以在主题和优先级上实现透明化，并支持跨职能的交流。

五、与KPI的区别

OKR考核：“我要做的事”
KPI考核：“要我做的事”

理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。

OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。

OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。

六、KPI的缺陷

没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。
人的主观能动性被压抑。
结果高度依赖机器和管理者的指令。

七、如何制定OKR

1、设定目标
目标不要太多，建议1-3个，目标越聚焦，实现起来越有方向。同时目标制定要遵循以下原则：
2、明确性
目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的，比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标，要能够量化。
3、鼓舞人心的
这种目标可以激励你和你的团队激情投入。
4、可实现
虽然目标应该是远大的，但它必须是可以实现的。一个可以实现的目标是一个巨大的动力，但是那些无法实现的目标会产生相反的效果。
5、推动企业实现其战略
团队中的每个人都应该能够解释他们正在工作的okr（或okrs）是如何在帮助企业实现其总体战略方面发挥作用的。
6、可控
即使你或你的团队正在为更高的战略目标而努力，OKR仍然必须专注于团队可控范围内的事情。
7、时限性
没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。
8、设定关键结果
关键成果（kr）用于衡量实现目标的进展情况。它们是定量的，通常以百分比表示。您设定的关键结果应该遵循以下原则：

1）高远：如果你设定了一个目标，将销售额提高5%，而且你觉得这是可以轻松实现的，那么你就要为自己设定一个10%的目标。每个季度，你可以检查你的kr，看看你做得怎么样，同时挑战自己达到目标。通过设定一个高远目标，你的实际销售额会比原来的目标高出2%。如果每次你的目标都轻松完成，说明你目标设定的还不够。

2）可衡量：kr需要具体和可测量。雅虎首席执行官玛丽莎•梅耶尔指出：“除非有数字，否则这不是关键结果。”

3）可查看进展：关键结果需要能够在整个季度得到衡量。看到进步是一个巨大的动力，激励着团队去达到他们的目的。如果你在季度末才能看到结果，你就会失去一个激励团队的手段。

4）推动正确的行为：也许你制定的KR是好意，但是却产生了反结果。我看过这样的一个例子：有家公司给客服人员制定的KR是在六分钟内处理好客户问题，当电话时长接近6分钟时，客服人员会主动挂断电话，这样就可以重新开始计时了。在设定kr时，花点时间为团队考虑如何避免负面影响，并在存在风险的情况下，确保有减少风险的辅助krs。在上面的例子中，他们在呼叫处理时效考核的同时增加一个客户满意度考核——如果团队成员知道这会对目标相关的其他krs产生相反的影响，那么他们就不会那么肆无忌惮了。

八、应用实例

1、为xx业务提供高效稳定的系统支持

优化XX算法,缩短系统对客户需求的响应时间至0.1秒,同时维持Bug率不变@王—@王二
XX方案平稳落地,Bug率控制在3%之内,系统无重大事故@王ー@王二（解析：可衡量的关键结果）
新建XX评估方案与XX模型,实现「系统稳定性」的可量化统计分析

2、打造完善的企业数据中台,实现所有产品数据的可积累、可溯源

（解析:目标的方向和目的明确,且3条关键结果对目标的支撑逻編清晰）

完成数据中台框架设计与方案设计,获得高管层、业务端一致通过@王一@王二
完成数据中台初代版本的模型搭建,稳定性保持在99.9%以上,无重大事故@王一@王二
初代版本达成后实现主营业务各环节数据100%可溯源、可统计

3、为即将开始的xx业务储备好充分的研发人才

招聘测试工程师10人(满足XX要求)提升团队XX能力
从一线大厂招聘有相似业务经历的Leader1人,带来成熟的业务经验（解析:关键结果衡量标准清晰明硝）
新业务组全员进行XX课程培训并全部通过测试(60分) ,确保XX能力达标@王一@王二

九、其他相关内容

1、《OKR是什么？》
2、《OKR》
3、《OKR与KPI的区别是什么？》
4、《那么，真正的OKR是什么？（干货）》