如果说成为一家科技企业是美的更长远的战略和愿景，那么产品和品牌的年轻化就是眼下最关键的战役。

与董小姐执掌的格力不同，美的，这家身处广东顺德的家电巨头整体给人过分低调、务实的印象。

在美的生活电器事业部副总黄兵看来，这起码造成了大众对于美的的两个误会：一是太传统、缺乏技术含量，二是只有空调冰箱洗衣机这些大家电厉害，小家电似乎乏善可陈。

一个事实是，美的2018年的财报显示，美的已是一家真正意义上的科技集团，在37亿欧元收购库卡后，这个定位显得愈加稳固。另一个事实是，在电饭煲这个支柱品类上的持续领先，让美的生活小家电的市场份额也位居国内第一。根据奥维云网数据，2019年上半年，线上电饭煲品牌销售份额排名依次为美的(31.7%)、苏泊尔(26.4%)、九阳(11.4%)、小米(3.3％)。在线下渠道，美的的份额甚至更高。

以塑料瓶盖起家的美的在1993年率先从日本三洋引进电饭煲技术，成立了电饭煲公司。它正是美的生活电器事业部(下称生活小家电)的前身。

20多年历史中，美的生活小家电有两个节点至关重要。

2008年，美的生活小家电跨过电饭煲单品类阶段，开始多品类发力。这个时期，电压力锅、电磁炉等产品经过前期培育，开始爆发，而电饭煲本身也出现了机械式到自动控制的重大技术革新，拉动销售增长。如今，美的生活小家电已经涵盖电磁炉、电压力锅、电水壶，破壁机等多个大类。

之后是2012年。此前几年房地产繁荣带来家电产业爆发，各个事业部到处建厂房、扩产能、增开产品线、制定激进的业绩目标。结果却不如人意——虽然销售增长很快，但是利润情况堪忧。新任董事长方洪波宣布美的集团进入战略调整期，提出“产品领先”、“效率驱动”、“全球经营”三大战略主轴。生活电器事业部随之调整，把SKU从二千多个，砍到五六百个。

砍掉中低端产品线、聚焦研发资源，提升品牌溢价的策略奏效。2008年到2012年，美的电饭煲贡献最高销售额的价格带还是三四百元，到2015年拉升到1000元，而如今，这个数字是1500元。

但要利润还不够。坐享房地产行业红利，无论如何都过得不错的时代已经过去，经济下行也让小家电行业整体增速放缓。更严峻的是，从过去的“蚂蚁市场”中壮大出一批对手，苏泊尔、九阳紧随其后，甚至有小米这样跨界而来、潜力十足的敌人，竞争环境更加复杂。为了维持品牌溢价，美的也亟待摆脱便宜实用的传统形象，重塑品牌。

为此，2017年起，美的生活小家电开始和团队研究新人群，研发新产品。针对95后、00后人群的产品三年间达到一百多个，传统产品线却不到四百个。最近热卖的产品是“柴犬煲”，一款主打一人食场景的电饭煲。销量达到了一天一万台。

为了更懂年轻人，美的生活小家电的高层们甚至请团队内的90后定时给他们上课，每两周一次，每次两小时。从生活观念到衣食住行，他们需要全方位了解和理解他们的新用户。

他们在近期启用了新的品牌代言人——李现。这位1991年生、眼下炙手可热的流量艺人还在最近代言了京东、雅诗兰黛。美的和这些大品牌的想法一样，通过抓住一位明星，抓住他背后的新一代消费者。

在美的生活小家电履职15年，黄兵一路从电控工程师、开发部长、首席产品经理、做到事业部副总经理。他的战绩之一，是为了研发一款技术领先的电饭煲，两年内煮完两吨米，相当于四口之家八年的饭量。

十五年里，“黄师傅”一边研究把生米煮成熟饭，再把熟饭变得好吃，一边亲历了美的集团和生活电器事业部的多次重大变革。最近，36氪和他聊了聊美的生活小家电的自我革新之路。

以下是36氪和黄兵的对话，经过编辑：

谈战略转型

36氪：2012年时，方洪波先生在美的集团层面提了“产品领先”、“效率驱动”和“全球经营”三个战略。当时最显著的变化就是砍掉很多中低端产品，你们事业群具体做了什么？

黄兵：我们当然是跟着集团走，当时砍掉了50%的中低端产品，SKU从2000多个减到五、六百个。当时生活电器总经理直接跟我们下指令，比如这个品类减掉30%，那个品类减掉40%。

36氪：关和留的标准是什么，利润比较差的关掉吗？

黄兵：不只是利润问题。如果你没有机会在两三年内做到数一数二的品类，就全干掉。到2016年，2017年，生活电器的总经理李国林还会跟我说，今年的SKU还是太多了，还要减30%。

36氪：做这样的决定有多困难？

黄兵：难就难在随便减一个SKU，就会少三千万、五千万销售额。但是销售额和利润之间，我肯定保后一个。因为有合理的利润才能持续投入到研发，抓住下一个机会。

36氪：砍掉SKU的阵痛是什么？

黄兵：2012年、2013年整个美的销售额是往下掉的，2014年开始就从谷底开始爬坡。销售额增长不大，但是利润大幅增长。因为产品结构变了。把低端的东西砍掉后，你的品牌的形象也会有大大改变。

消费升级的浪潮刚刚开始，以前房地产好的时候，基本上你跟着这个行业规模走就行了，大家你多抢一点，他少抢一点，也能过得很好，但现在在这种消费升级结构调整的过程中，必须要真正的抓住消费者的需求，才能抢到市场。

36氪：跟缩减SKU对应的另一个变化是研发费用的不断提升。这一点如何影响你们的业绩？

黄兵：研发人员在美的的待遇、地位都升高了，包括董事长也经常会来走访研发，给研发人员极大的鼓励。2012年我们的研发费用是销售额的1.6%，然后一点点调到了2.8％，然后3.0％，到今天我们是3.1％。研发人员由原来三百多号人到现在八百多号人，明年还要再增加15%，就是明年要有15%的增长。

36氪：从品牌上，你们的对手似乎更擅长打爆款，用单一品类占领心智。用户会觉得，九阳的豆浆机不错，苏泊尔的压力锅还行。

黄兵：美的的企业文化很务实，把产品做好就行了，这有点影响消费者对于我们的品牌形象，大家会感觉美的是一个高性价比的品牌，是一个传统的制造型企业。我们的对手可能一年卖一百万台就被称作是爆款了，实际上我们随便拿一个产品都是几十上百万的。我们事业部一年做两百亿，电饭煲就四十几亿。小米电饭煲可能一年就是几个亿。

36氪：从绝对数量上可能是悬殊的，但小米作为一个手机公司跨界到家电领域，布局已经越来越全面，在品牌上也更年轻。你们是否把他们视为最有潜力的对手？

黄兵：每一个对手都值得敬畏，小米仅仅是把产品进行了互联网和物联网的概念性改造，互联网是手段，物联网是技术，并非产品的本质。而美的的优势是三十多年来对消费者需求的了解、更广泛的消费人群和整个制造和供应链的规模优势。互联网与物联网的技术我们已经掌握，但互联网企业要想补足研发和供应链这端跟我们的差距，至少需要30年。

谈新营销、新渠道

36氪：小米的优势可能率先抓住了一部分人群。

黄兵：以前美的更多的是赚大象市场的钱，蚂蚁市场做的少。为什么现在很多创业型企业，小米生态链企业能出来，就是抓住一部分蚂蚁市场去做的。它们的一个爆款，可能过去我们是瞧不上的。

36氪：现在需要瞧瞧了吗？

黄兵：因为这部分的市场在慢慢起来。所以我们的策略是大象市场用技术牢牢地锁住，把门槛建得很高，然后腾出一部分研发资源去做这部分蚂蚁市场。

36氪：蚂蚁市场这个定义很有趣。你们会怎么界定和描述这部分市场？

黄兵：比如现在一个人的生活场景很多，在学校的，在办公室的，这些人在这些场景下吃什么、喝什么。95后、00后的单身经济在起来，那我们可能会做一些便携的移动饭盒，或者出差时可以烧水的杯子、手持式的风扇，还有迷你的小电饭煲。

36氪：这些更年轻的用户，有什么特点？

黄兵：颜值即正义，你能满足我基本功能就行了。体验好的话，也能自带话题。

36氪：把一部分注意力从大象市场转移到蚂蚁市场，从什么时候开始的，现在有多少SKU？

黄兵：2017年开始的，现在针对年轻人的SKU 有一百多个。

36氪：现在应该如何理解美的生活电器事业部总体的品牌定位？

黄兵：智能品质生活。这个定位对应我们研发就是，科技、时尚、易用、耐用的这几个关键词，去布局我们的产品，对应不同的消费人群。其实2016年，我们事业部就成立了AIoT团队，2017年就有了首款人工智能全自动电饭煲，过去三年都在加大投入。跟一些互联网公司比，我们的人工智能技术不是为了噱头，而是在内容驱动上做了很多文章，比如扫码识米匹配烹饪曲线，或者根据消费者的习惯和喜好，提供食谱。

36氪：你们的营销方法论是不是也有很大变化？

黄兵：从产品分层、内容分层、渠道分层来说，我司会利用营销大数据手段，找到、触达我们的真正的用户，用户在哪儿，我们就在哪儿。

36氪：这部分你也要亲自学习吗？

黄兵：关于产品，我一直通过美的独创的CDOC方法论更新自己的产品思维，以用户需求为源头深究产品研发。关于内容和渠道层面，我是80后，但也会接触年轻人追逐的新事物，抖音、B站也是我常浏览的内容平台。为了更快地接触新兴事物，部门还给我配备了两名“90后导师”，从他们那里，我能第一时间了解到年轻人的兴趣点。

36氪：你最近听他们的课有什么出乎意料的发现？

黄兵：生活观念还是挺不同的。很多年轻人房子是父母给买好的，所以要买车了，你觉得他会买一个国产的车吗？他不会。他会买宝马、奔驰或者是奥迪。他会说我前面十年可能都是一个打拼期，我就想一步到位。我买这个车对于我身份的识别是有帮助的。

美的生活小家电在2019年展开了一系列年轻化的布局，最重大的举措之一是推出互联网品牌布谷，并发布了智能IH电饭煲、台式洗碗机、电热水壶等数款产品。全面布局厨房、起居、卫浴三大生活场景以及空气、水两大专业场景。如果说成为一家科技企业是美的更长远的战略和愿景，那么产品和品牌的年轻化就是眼下最关键的战役。

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